风云人物汪俊林谈郎酒的品牌和机遇(实录)(2)

　　汪俊林：一个品牌特别是白酒，白酒是一个非常特殊的品牌，中国的白酒是具有中国民族特色非常浓的品牌，这样一个品牌必须和中国的发展和各种事件结合在一起，要融入中国整个社会的发展。第二，要继承过去传统白酒这个行业中一些特殊的优势，也就是经常讲卖酒卖什么？卖文化。在我们的文化里包含了白酒的品质，我们首先是继承这个品质。第二，郎酒，我们讲中国好儿郎，包括一个优秀男人。中国郎，我们提出郎酒要跟整个社会结合在一起，所以我们提出了神采飞扬的中国郎，或者郎酒就叫中国郎。特别是这几年中国经济社会发展特别好，社会繁荣盛世，每一个人都是神采飞扬的中国郎。当中国遇到阶段性困难，中国也是不屈不挠的，我们就提出我们是不屈不挠的中国郎，我们要鼓励发展。所以，我们始终和中国这个社会结合在一起，跟人们的精神结合在一起。郎酒的品牌既有继承，也有发展，跟中国社会结合在一起，被广大消费者迅速接受。

　　主持人：刚才说了您是对于中国郎这个品牌定义的理解和阐发。您下面有哪些具体的举措更好地开拓中国郎这个品牌资源？

　　汪俊林：做企业不光是为了赚钱，如果一个企业只是为了赚钱，这个品牌就做不远。像我们做郎酒就要给消费者提供三个好处：第一，好的是酒，品质要好，消费者喝了好的酒，能够满足口感的需求。第二，一种品牌精神。郎酒给大家带来什么品牌精神，能鼓舞大家什么。第三，一个企业做到一定程度，要给社会提供好的公益活动，或者是税收，解决就业，要帮助社会，对社会有贡献。这样一个企业才能发展。如果一个企业只是以巧取豪夺，肯定走不远，为了钱而赚钱，走不远。

　　主持人：说白了是短视行为。

　　汪俊林：我们做白酒，中国郎，特别是奥运会，中国健儿获得奥运冠军，我们说神采飞扬中国郎，看到五星红旗升起，看到国歌奏起，我们神采飞扬，感到作为中国人很自豪。每一个人把神采飞扬中国郎和郎酒结合在一起，喝了郎酒以后，不光是喝了酒的品质，满足好的口感。第二，精神享受。第三，追求。这几个都满足了。做企业，通过这样做起来，企业有利润了，给当地提供很好的税收，解决就业。包括我们集团最近做的一些公益活动，比如我们对一些学校进行捐赠一些公益活动，都是要结合在一起的。

　　主持人：做了哪些公益活动？

　　汪俊林：我们在全国很多地区，赞助希望小学，还有贫困生的捐赠，我们做的这一类比较多。还有我们通过神采飞扬中国郎，对我们企业内部员工，要教育一个人，做企业、做事情一定首先要有社会责任感，有爱国主义精神，把这个结合在一起。作为一个企业的董事长不光是赚钱，要教育你的员工有社会责任感，热爱企业，热爱祖国。每一个

家庭教育子女，每一个人都这样做，社会就会好起来。

　　主持人：刚才听到汪总讲到把社会责任感放在第一的位置当中，和郎酒文化是结合在一起的，

　　郎酒的文化诉求我们说到了，但是具体落实到可能落实到郎酒的包装、色泽、口感等等具体问题上，这一方面，郎酒出了一线、二线、三线的品牌和系列，给我们讲讲。

　　汪俊林：我们说神采飞扬中国郎是非常喜庆的，我们第一个产品是红花郎，非常红，中国红，中国人有喜事的时候首先想到中国红。消费者一看到这个郎酒非常喜欢，家里有什么喜庆的事情，结婚什么的，都觉得非常好的产品，所以把红花郎作为郎酒第一线，红花郎。我们有7个事业部，有一个是红花郎事业部。第二，我们要赋予时代新的精神，中国越来越发展，我们叫新郎酒，杯酒定乾坤，一个人要有新的精神追求。为什么我们请黄健翔？以前父辈教我们怎样听话，现在社会发展，要我们怎么敢于在社会上负担，有敢于奋斗的精神。第三，如意郎。下面就是嘉宾郎、会宾郎，就是低档的产品。

　　主持人：刚才我们说到品牌，说到了我们的包装、口感、色泽，我们下面说一下我们的销售环节。对于销售环节汪总一直非常看重，明年有一个重点目标，就是主打北京市场和广州的市场。这两个市场为什么您那么看重，有什么具体的举措？

　　汪俊林：我们销售郎酒有一个目标，有两句话，三个“五一”工程和群众战略。三个“五一”工程就是郎酒通过三年时间做到20亿，2010年前做到20亿，5到10年做到100个亿这样一个目标。还有一个市场的推进目标，我们在06年在全国做到30个地区，07年全国做50个地区，08年做100个地区。每一个地区要做到3000万、5000万、1个亿，区域市场一定做到第一。第二，我们在区域市场从高档、低档、中档有一个统一拉动。我们非常看重北京市场，北京市场是全国政治、经济、文化中心，也是建立一个品牌的核心制高点。为什么我们前几年没做北京市场？我们的品牌是不是把定位做好了，我们的产品结构是不是适合市场？今年8月份，我们开始进入北京市场。北京市场需要有耐心，做这种品牌不能急功近利，一开始要系统地去运作这个市场，从你的参与渠道、团购渠道、商场渠道，一开始要从品牌入手，从品牌深入做。北京市场做好，对全国是一个拉动。

　　主持人：但是北京市场长期以来一般都是像二锅头这样的酒类屹立不倒之外，郎酒要打开这个市场有一定的难度。您觉得同地产酒之间的竞争靠什么牌来打？靠促经营还是什么？

　　汪俊林：北京的酒是两类品牌，第一是全国类的大品牌，比如泸州老窖、茅台、

五粮液。第二，当地的酒，二锅头。这两个品牌。其它酒要进入北京市场，第一个我觉得是一个品牌，第二，是不是有一流的品质。第二，你产品价位定在什么位置，适不适合进北京市场。郎酒是以高端还是以低端、中端？第三，公司的实力，就是有没有这个实力进来。还有北京的销售对位有没有好的管理，这是综合的。单纯离开哪方面都不成立。北京市场我们看到很多北京进入轰轰烈烈，一年两年就悄无声息走掉了，我们觉得很重要是品质没保证，一个酒把价格做高了销售不出去不行。北京的消费者素质是比较高的，消费者消费非常理性，我们一定以最好的品质满足消费者的需求。

　　主持人：做好销售自然离不开经销商，下面一个问题可能是经销商比较关心的。郎酒入主到一个市场之后，对当地经销商获利的情况有没有什么变化？特别是在您入主郎酒集团之后？

　　汪俊林：一个企业发展有几个因素在里面。光从渠道讲，首先是给消费者提供优质的品牌、品质，不是价格低，品牌是值得，比如销售一两千块钱觉得是值得，能够满足消费者的需求。第二，经销商的利润。经销商是一个企业，没有利润企业就不会发展，就不会生存下来，也没有钱养得起他的员工。所以，商家利益我们考虑比较多。做郎酒的商家要比做其它产品多一点利润，给商家的空间大一点。

　　主持人：这个空间比过去上涨多少？

　　汪俊林：多了7%、8%吧。

　　主持人：这个数值按道理常规来讲是比较大了还是什么？

　　汪俊林：应该算是比较大。当然我们要提高这个数值，并不是通过郎酒得出来，也是通过这几年的运作，我们把低端价格，从品牌提升发展到一个高利润的企业带来的。

　　主持人：首先要保证自己的效益，同时保证给经销商的利益能够兑现。

　　之前我跟汪总聊到也跟我说到，不久将来您要实现一个愿望、诺言，挤进中国白酒行业的前三甲，茅台、五粮液，下面说的就是郎酒。我觉得您的底气非常厚，但是也有人发出这样的质疑，目前凭你们集团的实力，目前销售也就是几个亿，今年是12个亿。平均一年仅仅几个亿的集团公司何以挑战白酒的前三强，有人说这个差距比较大。

　　汪俊林：我们去年刚刚提出三个五一工程的时候，包括在我们公司内部都说30亿、50亿、100亿，是不是老板听别人忽悠。当然我们作为企业，要反过来分析一下郎酒。第一，郎酒的品牌基础，它跟一个普通的白酒企业是不一样的。如果是一个区域性的产品，做10个亿、8个亿，可能有难度。但是郎酒在过去十年看，应该说跟五粮液、茅台和泸州老窖几个企业的销售差距是不大的，一个亿左右的差距。第三，看看茅台、五粮液、泸州老窖成长的过程，就是两三年的时间，2002年茅台也就不到12个亿，今年50、60个亿了，郎酒要用五年时间做到这个水平。第二，资金实力。一个企业的资金实力已经不是问题，而更重要的是观念。郎酒有几个好的方面，一个是体制、机制我们是最好的。

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