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视频:风云人物汪俊林谈郎酒的品牌和机遇(1)

http://www.sina.com.cn 2007年06月11日 20:22 新浪视频

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郎酒
郎酒集团董事长汪俊林先生(右)

  各位新浪网友,大家好!

  主持人:各位新浪的网友们大家好,欢迎收看新浪宽频品牌互动的直播节目,我是主持人王进。

  2006年6月,郎酒在中国500强最具价值的品牌当中以56.7亿元位居白酒类的第五位。但是郎酒从当初走出低谷到成为名酒企业的改制第一家企业到现在的重振雄风,应该说郎酒一路走来历经了很多波折,但是我们也看到郎酒近些年发展的势头非常强劲,他们的董事长和负责人提出到2010年实现郎酒销售收入20亿元的发展目标。郎酒发展的过程中引起了我们很多业界更多的关注和猜测,今天我们就将有请郎酒集团董事长汪俊林做客新浪“品牌互动”栏目,跟我们聊一聊郎酒的品牌和机遇的话题。

  接下来隆重介绍一下今天请到演播室就是郎酒集团董事长汪俊林汪总,有请汪总跟网友打声招呼。

  汪俊林:各位网友大家好。

  主持人:汪总,当时在郎酒当初的时候应该算是低谷的阶段,您当时接手的时候,现状是什么情况?

  汪俊林:2002年郎酒的品牌在行业中影响也很小,品牌很老化,产品结构也比较老化,价位偏低,形象也比较差,企业债务比较大,属于比较困难的时候,当时是举步维艰。

  主持人:分析一下当时的现状,最主要的问题出在哪儿?

  汪俊林:还是决策者的思路问题,表现在三个方面:第一,品牌老化,没有对品牌注入新的内容。第二,企业的机制,没有赋予新的现代企业管理,像过去大锅饭,干好干坏一个样。第三,企业班子没有跟上时代发展的步伐,比如社会经济发展了,这个企业还是以老眼光去看发展,比如产品价格问题仍然是很低,没有敢往上面提。

  主持人:我们也知道当时在上个世纪80或者是90年代,郎酒一度活跃在中国白酒市场,取得不错的成绩,被誉为当时的六朵金花之一。但是本世纪初郎酒的销售量逐渐下滑,这其间的原因您分析一下着重哪几个方面?

  汪俊林:归结为还是品牌问题,管理班子思想落后,没有跟上时代的发展。

  主持人:根据这种情况,您一定会有您自己的思路,您入主郎酒集团之后做的第一件事是什么?

  汪俊林:我入住郎酒集团做的第一件事是稳定班子和队伍。一个企业没有稳定的班子和队伍什么事情都做不了。第二,在稳定的情况下,对这个企业做一个深入的分析和诊断,就像一个医生对病人一样,病人到底有什么问题,要把问题找准。当时我们找出来的问题是品牌老化,虽然是中国名酒,但是没有被予新的含义,没有做更多宣传。第二,定位不准。一个名酒定位在普通的酒类,在价格上、形象上定为普通酒。第三,企业的激励机制和约束机制没有跟上。第四,企业债务问题,债务问题实际上是企业表现出的很突出的问题,但本质还是前三个问题造成企业经营不善。

  主持人:我们知道郎酒集团真正被托管是2000年10月份左右,那时由泸州宝光集团来托管,很多人认为泸州宝光集团的净资产、实力都不如郎酒本身,当时感觉是小鱼吃大鱼。但是庐州当时的市长就对你们特别看重,认为能把这个企业办好,主要是看重您身上哪些潜质和发光的地方?

  汪俊林:宝光集团发展总体来看很好,一个是我过去成长的历史,92年我到宝光集团,也是一个快破产的小企业,不到100万的资产,一百零几个人,当时通过三年时间做到一个多亿的销售收入,每年都在发展。98年宝光在成都做房地产也发展得非常好。99年,三个公司合并成一个集团公司,当时也是机遇非常困难,工资都发不出来,市政府让我代管三年,一个亏损的企业,从2个亿的销售收入发展到4个亿的销售收入。从我过去的经历和做过的事情,市政府决定我有这个能力管理好这个企业。再加上宝光在外面传只知道我们做药业这一块,不知道我们做房地产这一块。单纯从药业这一块来讲宝光不太大,但是加上房地产,我们资产很大。

  汪俊林:当时入主郎酒,证明我们的决策是正确的,到今年已经做到13个亿,明年估计会20个亿。

  主持人:感觉在市委市政府心目当中汪总像一个救火队员一样。您当时觉得一定能把郎酒集团或者是郎酒这个产品带出低谷的底底气在哪里?

  汪俊林:郎酒这个品牌已经全国人民都家喻户晓。第二,郎酒最核心是品质,酒的质量是一流的,本身酒这个企业核心素质是最好的,而只是阶段性出现问题。如果我们能够有计划、有目的耐心地把这个问题解决好,把班子统一思想,企业肯定能走出困境。

  主持人:其实我们觉得很多想法也好,想起来都是非常好的,但是实施起来有一定的难度,在实施自己的举措的时候,当时最大的困难和举措是什么?

  汪俊林:最大的问题是观念问题。我们的产品出来,很多人都关心,比如郎酒过去是一个名酒,为什么当时35块钱,五粮液、茅台卖到300多,我们敢不敢把郎酒的价格提起来和茅台、五粮液一样,当时我们是在山区,当地一个人一个月7、8百块钱收入很高,如果一个月7、8百块钱收入,一瓶酒300多块钱不合适,后来我们把郎酒的包装改了,把郎酒的品质进一步提高,价格提上来,价格和品质是相称、匹配的。当时我们整个观念觉得思想不统一,阻力很大。阻力很大没有一步到位,慢慢慢慢,通过三年我们达到这个目的。

  主持人:品质上来了,但是当地老百姓收入很低,能够占领市场吗这个产品?

  汪俊林:郎酒是当地古蔺的一个企业,但是我们的产品是销往全国和全世界,我们在山区做决策,而不是根据我们这个山区的经济水准,而是根据全国的水准,比如北京的水准、上海的水准、深圳的水准,我们根据这个做决策,而不是根据当地的经济做决策。

  主持人:我们也注意到古蔺郎酒集团所在的地方是泸州的东南角,你一边有茅台,一边有五粮液,再加上郎酒,三强是鼎立状态,怎么从中实现突破?

  汪俊林:郎酒不是一个三足鼎立,是一个中心,过去有五粮液、茅台,我们郎酒刚好是一个中心,我们怎么在四个企业当中能够独立出来。

  主持人:局势的分布是优势还是劣势。

  汪俊林:是一个优势。我们虽然落后了,但是我们看到周边三个企业的长项,茅台酱香型做得很好,他们发展的路子我们借鉴是一个优势。一个人落后了不怕,关键是怎么分析别人的优势,继承自己的优势,重新发展。我们汲取了五粮液、茅台、泸州老窖好的东西,而结合我们自己的优势,我们最近也发展很快。

  主持人:我注意到一个细节,您本人是郎酒集团的董事长,同时还兼着销售部的经理。为什么这个头衔我感觉对销售这个环节是很看重的?

  汪俊林:销售老总05年兼做了一段时间,一个企业销售品牌、产品定位,消费者对这个品牌的接收对怎么样。郎酒出来,一定要掌握消费者对这个产品的需求,一定要接近消费者,你才能做出正确的决策。所以,阶段性做了一段销售老总,现在已经早就不做了,已经培养出人才了。

  主持人:说到中国郎,最能想到一句广告词是“神采飞扬的中国郎”。汪总对这个标语一定有你自己非常独特的理解,你的理解是什么?

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