创意英雄洛可可设计集团董事长贾伟:欲求其上(3)

http://www.sina.com.cn  2012年08月21日 14:50  新浪新闻中心

  贾伟:对,其实服务小客户太多了,服务小客户的方式蛮简单的,就用我当时做第一个客户的方法,客户听完需求之后回去蒙着头开始做,觉得想造原子弹直接给客户。服务大项目,服务大客户,服务公共设施的项目完全不一样,需要组织一个项目团队跟客户不断的沟通,你要有一个很好的项目流程,甚至要去分析奥运的风格,需要分析各种人的人际工程,各种人的使用方法等等等等,那其实是一个很复杂的概念,我们还是用一个传统的方法,听完三星的需求之后两个月没见三星,就在自己的办公室里面造原子弹,觉得一定能给三星拿一个特好的方案,三星也纳闷这个公司和别的公司不一样,从来不给我们沟通,挺牛的好像是,三星也觉得可能有谱。结果我们全弄完之后觉得太牛了,做得太好了,就去了提案,提完案之后当时我看到韩国总监拍桌子了,勃然大怒说你们做的是什么,结构也不对,工艺也不对,连他的硬件排部都不对,然后人际分析什么都没做,就做了一个特好看的造型,然后奥运也没分析,就是没有经验,没有服务大客户的经验。然后当时我一下子就反应过来了,原来大项目是这样做的,当时我真的按我自己的话想找一个地缝钻进去,我意识到我错了,我真正意识到错了。我们意识到我们服务大客户要有流程,我们意识到服务大客户要有沟通体系,我们意识到服务大客户要懂得一个设计的社会设计,比方这样的公务设施其实是一个系统设计,三星甚至提出了一个更苛刻的要求,说一个文盲一分钟之内如何买票,文盲看不懂字,一分钟可以会买票吗,如何保证买票人之间相互胳膊不碰撞?如何让一台机器票卡在轧机里面,一个票务人员,不是检修人员,能在两分钟之内,最多三分钟之内能够找到这个票卡在哪里,因为奥运期间,基本坐地铁看奥运,万一票卡住了,得运一大批人,万一人和人碰在一起会产生争执或者是打架,别说文盲了,最多写一个英文看不懂,那买票在那里站10多分钟,后面排一大长的队,N多的问题,万一一个小孩过轧机碰到怎么办?一个残疾人怎么样通过这个通道,怎么样买票?等等等等的问题,一个老人,带包的人,带到行李的人,有没有磕碰的地方,小孩摔倒了,万一磕在买票的机上怎么办?就开始提问题,三星也给我们提出了新的问题,三星以前以为我们知道这个问题。我们意识到我们错了之后,就诚恳的道歉了。万幸的是,三星又给了我们一次机会!后来提案非常成功,我们也协助三星很顺利的把它变成了真实的产品。在奥运会上经历了上百万人次,每天上十万人的经验,后来得到了央视新闻联播的特别报道,专门报道我们公司洛可可如何服务三星,如何服务奥运地铁,一下子因项目扬名,这个在行业,很多人觉得为什么洛可可仅仅用七年的时间,今年第八年,产生了在行业的品牌效应,实际上这个项目是有巨大的意义。这个项目之后,同时有两个原因,第一个原因在这个项目的时间点内,获得了很多的国际的奖项,包揽了国际的三大奖项,第一个包揽国际三大奖项,连续几年获得的奖,我们服务小公司获得的奖,又服务大公司成名了。这样的话这两个点导致了像芬兰诺基亚,从芬兰一封邮件过来说我们要跟你合作,当时觉得很惊喜,总芬兰发的一封邮件,在国内考察洛可可是一家非常有创新思想的一家公司,西门子、松下、ABB等等一系列的国际客户蜂拥而至,一下子洛可可就从服务中小客户变成了同时服务500强客户,现在我们也是服务500强客户最大的一家企业,一家设计公司,基本上两个月我们就增加一家世界500强的客户。这个其实是很夸张的一个方式。

  创意英雄谱:在奥运地铁检票系统之后,的06之08年,洛可可在设计行业里是浮出水面,而且那段时间得了三个国际大奖,得到了国际认可,团队也拓展到了30人,但是您遇到了管理瓶颈,是怎么回事呢?

  创意英雄谱:那时候到30人的时候,基本上刚刚说到是我个人的管理瓶颈,因为我最开始是一个设计师心态,一个设计师行为在管理,30人都是我的助理,以前就一个助理,现在30个助理,每天跟大家讨论这个设计该怎么样做,每天出方案。有点像一个人和30个人下棋一样,特别爽,但是回到家以后就特别累,因为所有的项目都要经过你过手,所有项目都要经过你的创意,甚至经过你的决策。你能感受的设计的愉悦感,但是这是现实,你的体力,你的精力怎么可以跟的上,那么多的项目,那么多的人天天问你这个该怎么办,那个该怎么办。

  其实是自己特别累,特别特别的累。其实管理还没有太大的问题,就是一个大的工作室,大家觉得有这样的带动人带着大家,因为当时我招的人也都是比较年轻的设计师,就是自己感觉已经把吃奶的劲都用上了,已经极限了,按我自己的话说回到家之后基本上就是瘫坐在沙发上,一句话都说不出来,每天10点半以后,那时候基本上是10点半回到家,周六周日全部都在工作。我的内心中还是想建立一个一群设计师共同建立一个中国最有规模的,也是最好的设计公司,设计集团,所以我又开始痛定思痛了,痛是因为身体上面实在是坚持不住了,完全没有个人的时间,我的夫人狂投诉我,完全活在创业的世界里,完全没有别的时间,完全被客户绑架,完全被30个设计师绑架,因为我们当时连前台都没有,除了我就是设计师,那个公司特别纯洁,没有别的岗位。她也知道我还想招设计师,她说你再招人就废了,当时意识到这个问题。当时感受到了是我的问题,我没有管理,其实当时有一个转换的点,那个转换的点突然有一天早上我看了一个报纸,报纸上面写的作坊型的公司和企业型的公司的区别,作坊公司一老板说了算,作坊公司二就是非常点评,就一个人管很多人,作坊公司脏乱差,作坊公司四,作坊公司五,我一看觉得特像我们公司了,我以前还觉得我们公司搞的不错。

  我一看这不就是我们的公司。企业化的公司比较有责权力,企业化的公司有清晰的制度,懂得要建立财务体系,我一看什么都没建。我就拿着报纸给我的最早的员工同事看,我说你们看看这哪个是咱公司,作坊格式的,我们一下子意识到要通过管理提升这家公司的水平。

  我要极端把家里所有的设计的书搬到了公司,换了一大批管理的书,我说要选出一个设计总监,大家说选不出来,你太牛了。我说设计总监选不出来没关系,我们至少要选出几个主管设计好一点的,被我带出来的主管,我还当设计总监没问题,再就就是开始意识到要有项目经理,不能所有的项目都是我管,逐步有了前台,有了财务,有了行政,有了人事,这个公司稍微好了一点点。然后30人一开始到了70人,如果不这样改,如果到70人我就完了。

  创意英雄谱:当时是一个什么样的体制让你的团队一下子扩展到70人?

  贾伟:原来一个设计师从创意到最后实现是一个人,后来我改成了四个人,怎么四个人呢?有专门动脑子的人想,坐那里想就可以了,就专门画方案的人,就专门建模的人,有专门渲染的人,还有专门做PPT的人。各有专攻,鼓励他们成为建模大师,渲染大师,然后建议我给几分,渲染给几分,想一个创意给几分,提一个案成功给几分。我当时媒体就呼过来说中国第一家用流水线的方法做设计。当时我记得媒体采访我的时候很自豪的讲我们把创意切片成多少片断,把神秘的东西变得不神秘,媒体也觉得挺牛的,特别牛,流水线上的洛可可。

  后来公司内部到七十人的时候就开始有不同的声音,那个建模的就说总觉得我在这个公司像设计工人,我说不会是建模大师,他说我总觉得搞创意的特牛一支队伍,渲染的说我怎么还没有建模的牛。其实就是一个等级化,确实创意是最核心的东西,公司就开始就不和谐的声音,不协调的声音越传越大。

  创意英雄谱:当时就没有人说你的管理方式不对么?就没有人提示一下你,这套管理模式有问题么?

  贾伟:其实当时比你说的严重多了,有一天开会的时候,我说这段时间我们还得再招点人,增加建模部和渲染部,突然有一个人说招什么人,谁会来我们公司,我说什么意思?那个人说你去看看博客上面怎么评论我们公司,怎么评论你?我当时一看,里面骂的一塌糊涂,当时看完之后我就有点不想干了感觉,真的不想干。我看了四个小时,因为博客后面的评论特别多,就是说好像很多人的意思是我在压榨设计师。全部是不太好的评论,我是一腔热情创业,一腔热情对创意很有兴趣,后来我看了微博之后就点像三星当时第一次提案,比那个还痛苦,因为三星第一次提案是我不懂产生的一个问题。这一次是N多人说我不好,真的是委屈,然后我当时记得夫人就安慰我,不要管那么多,看那个干什么,从此以后我天天看,博客是不是又多了一条。评论了30多篇,每一篇十几个,几百条评论,现在还可以找到,骂得我真是感觉不是个人的感觉。然后我一看里面应该也有我们公司的人,说工分制,公司搞的流程化,一看这么了解我们的人。然后那时候公司就开始有离职的,有闹事的。

  我就想是不是我哪里又错了,我就在反思这么多人说你不好,如果仅仅是委屈的话是不够的,你肯定要反思自己是不是哪里做的不够好,我就在想我的管理方法是不是出了问题,我把创意本来是智慧的工作,可以体现个人价值的工作,变得很多人成了像工厂流水线一样的呆板的工作,虽然很多人可以产生价值,但是让很多人不自由。

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