视频：李荣融称国资委努力的方向就是全透明
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新浪财经讯 2010年1月9日，由北京大学光华管理学院主办、北京大学MBA联合会承办的第十一届北大光华新年论坛在北京大学隆重召开，本次论坛的主题是“金融危机后的中国经济”。新浪财经全程直播本次论坛，上图为国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融演讲。
李荣融：各位来宾，老师们，同学们…
新浪财经讯 2010年1月9日，由北京大学光华管理学院主办、北京大学MBA联合会承办的第十一届北大光华新年论坛在北京大学隆重召开，本次论坛的主题是“金融危机后的中国经济”。新浪财经全程直播本次论坛，上图为国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融演讲。
李荣融：各位来宾，老师们，同学们，大家好！很高兴张维迎院长邀请我到这儿来，能够有机会跟大家交流和探讨。
今天的题目是金融危机后的中国经济。院长给我的定位也很明确，因为我是一个“特色机构”的领导，所以我想还是定位到这个上面比较恰当，我也是想讲三点。
第一个就是说说美国这次次贷危机引发的全球金融危机，应该说对于我们中国的经济影响也是很大，中央企业到底做得怎么样？我们说有三句话，经历的过程不平凡，所做的工作不简单，取得的成绩也不容易。当然能取得这样的成绩，不是一年，是多年的积累，使这场恶战当中见效了。因为我们心里很明白，大企业的责任非同一般，按照我的观点，美国这次的问题主要出在大企业，大企业出的毛病可以影响一个国家的经过，甚至于影响世界经济。所以大企业的作用正面是大的，负面也是大的。因为一个大企业背后有一大群的中小企业支撑着，形成了一个比较好的竞争的结构，大企业离开了中小企业也很难生存。返过来，中小企业没有一个优强的大企业为龙头，它的生存总是飘拂不定的。
所以通过这个回合我们可以这样说，我们所做的事经得起这次恶战的考验，我们发生危机之后的第一件事就是进入市场，我个人认为，环境发生变化的时候，没有比号准市场的脉搏更重要的办法。所以我要求我们央企的负责人亲自带队下市场，因为市场不明，在这种波动性的时候更需要你清晰的判断。如果是上升型的，我认为比较好做，如果是明确往下走的也好做，但是这么大波动的时候，领导不亲自下市场不行，效果也见到了。
要说中石化大家知道，它供应的原来都是大户，但是这次金融危机，他们通过调查市场以后没有放弃高端的小户，许多原料我们是进口的，进口的这部分价位是高的，量是少的，原来我们做得很少。所以这次他们亲自做了调研，得出了结论，首先把这块市场抢回来，取得了不错的成绩。还有一个案例就是我们神华集团，神华集团现在可以说是世界上最好的煤炭企业，他们200万吨煤的死亡率已经低于0.06%，他们也是供大户，但是危机中的调查，他们改变了方向，下户的市场也要，用这个来调整自己公司的管理机会，来满足这样的市场。所以有丢掉的，也抓回来的，这来自于市场。对于市场没有准确的判断，难以有决策的正确。
第二个就是加强了现金流的管理。我认为在前景不明的时候，没有比捂紧钱袋子更重要。所以在2007年底，我们央企负责人会议上我就提出来要捂紧钱袋子。到08年4月份我们召开视频会议的时候，我就说我们要储备两年的钱，即使不开工我也要发出工资，因为谁能熬到最后，他一定是胜利者。我们有教训，刚才厉以宁教授讲了资金的结构，一个简单的道路，如果银行自己感觉要死了，他首先要让你死然后他才死。
因为我们有一个企业，运行得应该说还可以，不是说太差，但是负债率比较高，那个时候他是87%，一有风吹草低，银行一听说这个企业有点问题，就把他的资金缩了，这家银行缩贷款，说我也不能仅仅让你缩，到最后我就拿不到了，到最后大家一下子把这个企业缩死了，所以最大的变化，就是你的现金流一定不能断，一断的话就必死无疑。
所以雷曼兄弟公司他们在国会的第一句话就是，为什么我是唯一不被拯救的？有人救他们一把的话他们不至于死，因为从企业的眼光来看的话，为什么要走到这一步呢？你要叫人救就是看人脸，人家愿意救就救，不愿意救你就不救。但是作为企业自身，特别是我们大企业，你千万不要走到那一步，因为你背后绝不是你这一个企业的规模。就说我们东方汽车，它在湖北地区的中小企业164家，我们一个中国铁路工程公司职工20多万人，但是它用的农民工有180万人，所以他们一垮台，有180万人下岗。所以在我们前景不太明朗的时候，我说没有比捂紧钱袋子更为紧迫的。
在这种大变革的面前，大变动的变化，是我们基本功的大检阅。平时企业的基础，在这个时候就要发挥作用了。我们首先做的就是强化风险管理，这是我们的教训，不是说我们一直做得很好，我们做错的事不少，我上来以后第一件事大家很有印象，我们中航油新加坡公司，我处理了五年，但是处理的手法是用市场化的办法，现在应该说这是一个成功的案例，但是当时要处理谈何容易？中航油新加坡公司的规模在我们央企来说太小了，但是它的影响是太大了。因为它是一个上市公司，实际的股民不仅在新加坡，更多的在美国和加拿大，光去做股民的工作就花了不少的时间，所以对于我们来说，必须把风险的管理放在前面。所以我们2006年6月就启动了风险全面管理的指引，要求中央企业建立全面风险管理的体系。所以在这次危机当中显现出来了，没有发生美国这些大企业出现的大毛病，至今没有一个企业倒闭。所以在我们管理当中，基本功不能偷懒，偷懒了一定会被惩罚。
第二就是讲成本，说实在的，在市场上的竞争，背后就是成本。别看我这个老总坐在前台谈判，谈判的背后全靠你们，你们的成本降得下来我就谈得赢，你要降不下来，我很难赢。所以从国资委成立之日起，我们对企业的经营业绩考核有四项指标，其中一项就是成本。所以在这次危机当中，应该说也显现了出来。当然我们还做得不够，因为我们降的余地还不小，可以说我们要像王永庆先生那样，他没有太多的道理，就是每年给我多加20%。所以同样我们石化企业，所以我要请我们的中石化，尽管它在世界五百强排名是第九位，是中国企业最好的一位，但是一对比差距太大了。他们的人说我们周围都是黄金(1156.40,17.50,1.54%)，王永庆先生做批示，16开的纸它一分为四，然后在四分之一上做批示，企业必须这样，你才有赢的希望。
第三就是加大结构调整的力度。要提高国有资产配置效率必须重组，必须调整。原来批评比较多的是国有资本的效率太低，就是到了国资委，一个轻工的企业亏损了，工资都发不出来，另外一家我们建材，有市场但是没有制造的能力。就是这么调整重组，还有不少老同志写信来跟我说不能调，你说国有资本效率会提高吗？这不可能，所以必须加以调整和重组。
第四方面就是加强研发，穷的时候说实话，你说加强研发，首要的是要解决市场，要赚钱。但是我们现在这些不是小企业，大企业是一艘航空母舰，不能沉，沉下去是起不来的，
所以在这场危机当中，应该说我们经受住了考验，分管我们的副总理在上说，中央企业的生产经营形势好转，为我国实现经济增长预期目标做出了突出的贡献，为维护改革发展稳定大局发挥了关键的作用。我可以这样说，我们中国重大事件的背后都有我们中央企业，我们没有太多的宣传，因为这是我们大企业应该承担的责任。你要回顾的话，从雨雪冰冻灾害开始，爬在电线杆上敲冰的是我们中央企业，我们南方电网组成了264支突击队，基本上都是共产党员组成。因为电线杆的塔放的位置往往是人到不了了的地方，平时感觉不到，到了雨雪冰冻灾害的时候就不简单了，没有这样的精神不会这么迅速，一个月之内全线恢复。
所以我跟美国的一些领导交流意见的时候我也说，你们美国人做不到，美国总统能动用的就是军队，中国除了军队以外还有我们中央企业。在地震灾害当中，第一各多大的救灾队伍是我们中央企业，我说军队要有命令，但是中央企业的地震就是命令，映秀镇发出的第一个电话是我们青年人组成的突击队连夜爬上山去，第一批救灾的飞机是我们，我们的人一样损失惨重，光电网损失就将近百亿，我们三家电讯的损失也不小，但是救灾是我们的责任。把老百姓能够平稳的安定下来，我认为就是一个贡献。
所以我们央企可以说在这些上面都是默默无闻的，到奥运会办完了，我给中央一个报告，我跟美国一位大企业的领导也这样说，他说你们奥运会很好，我说你知道奥运会背后的故事吗？他说你说说看，我说你看，要保证用电，你不能说停一秒钟，一秒钟不等人，我们的电是从内蒙送到北京的，十个电线杆，六个人，不是没有人破坏，是有人破坏的，需要确保万无一失，有将近两万多人参与，美国做得到吗？欧洲也没有做到，不知道你们喜欢不喜欢看足球，08年欧洲杯最后决赛的转播还断了两次。鸟巢同时云集了几十万人，我们的3G手机刚刚开始运行，当时我们的接通率是99.67%，世界上所有的大运营商全来了，不得不承认我们是一流的。大家看放的焰火，先是看到脚印，后是看到奥运的五环，放礼花好放，放上去风一吹东边是花，西边也是花，但是要把脚印打出来，要把五环打出来，那是需要有水平的，因为五环不是一个平面，是一个斜面，如果平面的话看出来是椭圆形的，需要有一个斜面放出来才是圆形，五环打出来的高度是不一样的，礼花的炮车是我们兵器工业做的大炮，一辆礼花车32根炮管，每根炮管的误差不大于0.1度，这就是水平，这些都显示了我们的综合国力。整个安保系统是航天科工，整个票务系统也是，基本上没有误差，特别是开幕式和闭幕式，包括这次欧洲杯在乌克兰，他希望我们去，因为安保系统不好做，60周年的阅兵，所有的装备全部都是中国制造，图像、声音传递也是世界上一流的。
第二我想讲讲今天的话题和我的观点。就是后金融危机时代中国的经济，我也是从企业的角度来看的，就是我今天的讲话标题，要提高核心竞争力。我对后金融危机时代的判断，我们企业的竞争是在更高层次上、更高水平上更加激烈的竞争。因为世界上每一次重大的经济危机往往都是都会带来最大的调整，国家之间的定位也会因此发生比较大的变化。
他们在管理上不输我们，技术上比我们强，如果把它的弱点削弱了，它的竞争力比我们强，我十分佩服丰田这个企业，08年它也遇到了应该说最光荣的一年，因为它也不错，产量是世界第一。但是它也很耻辱，在这个企业70多年的历史上第一次亏损。但是给了它机遇，它现在下决心改革它的管理架构，原因是效率还不够高，对市场的反应不够灵敏，我看报道的时候我说肯定要出问题，在美国汽车市场上的销售，福特跟通用一个月销一半扣一半，放一半，丰田是销70%，留下30%，一个月可以，连续6个月就不行了。
潜力最大的一个市场是在中国，大家都看到了，未来市场在哪儿？就是在中国。我们好几个企业已经碰到了，我们在招标竞争当中输了，我们想像不出他们会出这样低的价格，那么都是很大的跨国公司，所以我说要赶紧转变观念，因为未来最大潜力的市场在中国，所以他们要进中国市场，可以亏损做，但是首先要进入市场。我们一个企业两个订单都亏了，因为我们自认为我们的价格有竞争力，没有想到他们出这么低的价来中标，现在不是一个企业，有相当一批企业都碰到这些问题。
所以说未来的竞争一定是更高层次的，更高水平的，更有战略性的。原来叫潜市场，现在在供大于求的情况下是挤市场，要把你挤走，这不容易。但是应该说，这次在调整上我们做的是滞后的，改革的力度跟他们相比是不够的，客观地说，我们中央企业的用工至少比他们要多一倍，有的企业甚至于多两倍，但是我们不能裁员，去年这么困难，我们说不下岗，可以减薪，但是实际上也没有减薪，我们都走过来了。但是面对未来的竞争，咱们必须踏踏实实做好自己的工作，因为人家已经在更高的层次上准备着。
第三个我们下面的工作就是要努力提高我们的核心竞争力。公司治理一定要突破，我们国有企业原来搞不好的原因，就是政府管得太死了，不是企业不行，什么事都表报批，我是从无锡出来的，那时候乡镇企业围着我，我们搞个可研报告要8年，一个技改项目至少3年，今天要做的事到三年以后或者八年以后才行这种情况太少了，乡镇企业千方百计把可研报告拿到，上面的厂名换成它的马上就生，等到咱们批回来他们已经进市场了，所以必输无疑。
我们的组织机构要大胆。丰田的教训，丰田的现场管理绝对是一流的，我们要学到他，我认为我们的企业至少需要五年，长一点可能需要十年，所以世界上买汽车，日本的车返修率是最低的，这是连续很多年的情况，所以这个架构不改善难以适应未来竞争的要求。特别是现在信息技术突飞猛进，原来我们讲的管理跨度层次多，层次多效率低，传统就慢。所以要充分运用现代信息技术的成果，来加大组织架构的改革，提高我们的效率。
技术创新要有新的突破。我很赞同厉以宁教授所讲的，这是行业的制高点，谁拿到了制高点他就是赚了第一把钱，新产品、新价格、新利润，到二手之后就是二手的利润和二手的市场。我们的集团现在到了这样的规模，必须占据制高点，否则这么一大群人，这么一大群企业跟着你风险太大，当然这方面我们也有比较好的进展，现在有些在行业里面不少都是我们处于领先的位置，但是储备还不够，储备的比较好的15年不够，需要30年到50年时间。
要有一支素质良好的职工队伍。现在我们的企业家可以说到国际论坛上去演讲不会输给他们，这几年水平有了很大的提高，如果说结合实际讲，也许我们的企业家讲得比他们还好，就是说企业家在我们市场的竞争中，在跟国际的交流重油了很大的提升。但是实事求是说，我们职工队伍素质的提高远没有那么快，如果现在老是说中国制造到中国创造，我就说中国制造要制造好也不容易，工艺品最好每件都不一样，但是作为消费品，工业的产品，一千件，一万件，一百万件都要做到一个样。我们的人太聪明了，你规定的工艺说这样做，他说我做得比这个还行，所以出来的东西一致性远远不够，所以只能是二流的。
你如果看了日本的丰田车，你不买也得买，就是他们一个普通的工人，也会把消费者当成是上帝，我们只是挂在嘴上了。包括德国车，比如做的是奥迪了，我说你这个车是为德国人设计的，不是为中国人设计的，坐垫很硬。你说供领导专用的车，领导的座位坐在哪里？是坐在后面，你所有的设计都是在前面的，这个是家庭用车，我开车，夫人坐在旁边。我要听广播了，请司机帮我开一下，空调大了请你关一下，设计思想就没有把我当成上帝。
我到丰田去看，看到他们装配线上的工人，我不得不佩服，戴金属眼睛不行，女同志有耳环、项链全拿掉，男同志的皮带口子是金属的也不行，为什么？现在说汽车的发动机发不动的情况那没有，现在卖汽车要说有缺陷很多都是划痕，看不见，叫内行的人看不出，外行的人不一定看不出，他们就做到了，我对每一个消费者都必须负责，所以他们都拿掉了，这个不是工艺上规定的，是他们自己拿掉的。有一个人拿了一张纸放到他的车上写了一个3，我一看这不是我们搞工艺的人给的，我说你这个是什么意思？他说我已经连续3天没有出现我装配的车有划痕了。所以我们一汽丰田在天津的厂，他有的广告给你展示的，他就戴着白手套戴着找反光，有没有划痕，我说你们要始终如一的这么做就对了，你不应该欺负外行人。因为现在买车的人越来越是外行，不是专职司机，即使他不懂，你也要真心的对待他，他们是你心中的上帝。
所以这样一支队伍我们差五代，所以国资委成立以后，这个工作没有松，我们每年都有这种技能检测，班组长培训已经开始了第二轮了，我的观念就是没有一流的职工队伍不可能成为一流的企业。
我的演讲就到这里，谢谢大家！
曲向东：非常感谢李荣融主任，大家可以现场提问。
问：李主任您好，我是北大光华管理学院MBA的学生，国资委肩负国有资产的保值增值的重任，在国企长期激励方面有没有新的政策？另外在国企高层的徇私舞弊问题上有没有一些新的防范措施？谢谢。
李荣融：我本来就想说这个问题。北大的讲台是挖掘智慧潜力的地方，因为我在讲，你们在听，我相信你们是在做深层次的思考，所以提出的问题也是深层次的，我们的讨论也肯定是深层次的，但愿我的回答你能满意。
对于高管这个问题，说实话我这今年的压力不小，人跑了说我没办事，现在薪酬定的我认为不高，平均薪酬就是60万左右，三分之一是基薪，三分之二是跟业绩挂钩，当然有的基薪比较高，现在年收入最多的就是中国移动王建宙，08年我还没有兑现，因为审计完再算帐，07年是133万，业绩薪给他的是60%，留下40%，这个可能国际上是我发明的，因为万一他后面不行，我还能扣他的钱，如果全给完了，我找人找不到了。所以我在好几个场合跟国际上交流，他们说你这是一个好办法，三年任期满然后结帐，该扣的扣，该给的给。下来要给中长期激励，人一定要有长期行为，所以我们跟企业领导人签的经营业绩责任书，当年签一份，另外要再签三年，目的也就是要保持我们的大企业能够持续稳定的发展。
另外徇私舞弊的问题是一个难点，现在赋予我的权限不够，在状态的要留下，不在状态的走人，现在有些人不在状态，今天要说这个话，张春江的问题不是今天的，是早就有的，我也不是一次呼吁，国有有没有这种情况？也有，并不是没有。但是人家比我们聪明，有迹象就走人，跟足球比赛是一样的，人在场上已经晃了，你还不把他换下来能进球吗？
我的观点就是谁能进球谁上场。为什么一个运动员出价可以出到两千万甚至八千万欧元？因为他就值这个钱，他能进球。老板怎么当？伙计给我的钱多我应该多给他几张，伙计达不到我的指标那就走人。当然现在还做不到，但是我努力要做到，因为搞企业这是基础。
从今年开始，我们管理的规定发了，有任期制了，但是任期也有一个矛盾，你不到任期要换他也比较难，所以现在我用考核的办法，一年黄牌警告，两年走人，所以也有风险。但是要解决风险最好的办法就是给予阳光，企业只有在阳光下才能健康的成长，所以国资委努力的方向就是全透明。
问：您好，我是新浪财经的，李主任去年说过一句话，我们印象都特别深刻，他说国有企业做得好会被人骂，做得不好也会被人骂，今年国有企业做得非常好，但是同样有批评的声音，请问李主任在今年这个时候对去年那句话还有什么样的感想？谢谢您。
李荣融：这个是批评，做得好也批评，做得不好也批评，这个要习惯。因为我们听到这些声音不是多了，我认为是少了，我看到网上绝大多数是善意的，因为我们从计划经济走过来，听好话的多，我也问过美国那些大企业的领导，你最怕谁？他说华尔街的评论员，一个星期他就要骂我一次，但是话又说回来，这些批评的意见恰恰是提醒我必须去思考。我想如果认真的对待这些批评的话，我想我们不至于犯那么多太笨、太低级的错误。所以我还是说这句话，我们努力干，同时还要不断的听，绝不动摇我们的信心，也绝不动摇我们的目标，谢谢大家！查看更多收起
