独家专访柳传志：复出百日对联想更有信心
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新浪科技独家专访柳传志谈信心精彩视频
1.柳传志重任联想集团主席四件事
2.我根本没管联想集团战略
3.评新CEO杨元庆：他表现很出色
4.回忆联想历次生死攸关磨难历程
5.谈信心来源：研究透了管理规律
6.联想品牌海外翻身需要时间
图为联想集团董事…
新浪科技独家专访柳传志谈信心精彩视频
1.柳传志重任联想集团主席四件事
2.我根本没管联想集团战略
3.评新CEO杨元庆：他表现很出色
4.回忆联想历次生死攸关磨难历程
5.谈信心来源：研究透了管理规律
6.联想品牌海外翻身需要时间
图为联想集团董事局主席、联想控股总裁柳传志接受新浪科技独家专访
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6月25日上午，复出一百多天的联想集团董事局主席柳传志，接受了新浪科技独家专访，分享了他上任以来的感受、在联想集团从事的具体工作，他表示，复出后他对联想的未来“信心更充分”。
以下为视频节目文字稿：
柳传志重任联想集团主席四件事
预告片：
解说：柳传志2月复出，重任联想集团董事局主席，在这一百多天里，他都在干什么？
同期：我根本没管战略，战略的制定都是由最高层团队做的，我只管企业的文化，包括他们定战略的方法。如果我真的要坐在那儿制定战略，那么大家就真的赶紧把联想的股票卖了算了。
解说：上任4个月后，他又将如何带领团队力挽狂澜，拯救陷入巨亏中的联想？
(我重新担任联想集团董事局主席主要做这么几件事)，一是关于企业文化的建设；第二董事会如何对管理层产生信任和支持；第三关键的一些国际上的一些骨干的了解；第四对长远的业务战略，尤其是研发方面的业务战略，对管理层的提醒。
解说：敬请关注，新浪科技独家专访柳传志：复出百日对联想更有信心
解说：
6月25日，距离柳传志复出重组联想已整整140天。这一天，新浪科技再一次见到了这位年逾65岁的老帅。08年第四季度，联想遭遇到11个季
度以来的首次亏损，金额达到9700万美元。2月5日，联想对管理层进行了调整，创始人柳传志重新出任联想集团董事局主席，杨元庆改任集团CEO。现在
140天过去，柳传志在董事局主席的职位上，是否依旧如同以前一般从容不迫呢？
同期：主持人牛立雄：首先，非常感谢柳总接受新浪科技的独家专访，您最近都忙些什么？
柳传志：我除了一些必要的社会活动之外，50%的精力是用在了联想集团，50%左右的精力是用在了联想控股的其他方面的业务上。
解说：这次柳传志的重出江湖消息一经传出，在此前一时震惊业界。许多人都在好奇的猜测，已不管联想集团具体
业务多年的柳传志，会通过什么样的方式，应对这场来势汹汹的金融危机，他又将如何带领团队力挽狂澜，拯救陷入亏损与低利润泥沼之中的联想。他和转任首席执
行官的杨元庆，又是如何分工的？
同期：主持人：作为联想集团的董事局主席，你目前在联想集团都做哪些工作？
柳传志：作为董事长，我相信后面的局面会发生带有根本性的改变。再后面打了败仗，打了不好的仗就是自己的事
了，至于具体做什么，其实杨元庆现在完全按照管理三要素的做法。联想有一个8个人的领导班子，在这个班子里面，用先务虚后落实的方法来制定今年的发展战略
和未来2年的总体战略和路线，分解出来，一步步做，这些事的过程我不用操心，但是我关心他们是怎么研究的，结果我都不用操心。他们，包括这些外国同事是不
是真的能够畅所欲言，能够充分的发表意见，这是我最关心的事情。另外我很关心的事情就是这些国外同事的心态。他们现在可能完全一种职业经理人的心态。但我
相信这些打头的人在心理感觉上会发生变化。他们和以前不一样，他们有足够的话语权，是他们自己在领导这个公司，杨元庆是他们的核心，每件事情的觉得都是大
家共同做出的。这样一仗仗打过来，逐渐的胜利，由份额的丢失，到按照预定情况实现，他们会不仅仅是为了纯粹的职业操守，拿着这份钱在工作，而会热爱这份工
作，慢慢变成有强烈的上进心。
在董事会里，在管理层我明确说，我是战略委员会主席，战略的问题，主要要放给管理层去执行，文化的事我是要和杨元庆一起亲自过问，这是我要抓的
一件事，到底怎么样建立起一个好的企业文化。第二件事情就是怎么样能够让管理层得到董事会充分的信任和支持。再下来要做的事情就是对团队中的几个核心人
物，当然更重要是国际上的，国内都是老联想的，我非常熟悉，能否对他们很详细的了解，他们够不够资格在班子里工作，这些事情应该是我要关心的。
说起来对于真正打仗的部署我倒反而不用太担心，我要想的可能是这些事。除了这个以外，作为战略委员会的主席，想的更多的而且心中认为，过了今年
以后，就会凸现出来的事情是什么呢？就是我们这个行业正在发生翻天覆地的变化。在这种情况下，我们这个企业在研发上怎么能够往前看一点，因为现在有机会，
重新洗牌的机会也有。这些事情我是觉得作为董事会主席，是有责任提醒或者说不断的叫管理层要注意的。杨元庆当前重要的工作最重要的是把碗里的饭吃到嘴，关
于业务模式的改革等等，会对当前的利润，营业额产生最直接的影响，这个事做完算把碗里的饭吃掉，但是你必须注意锅里的饭。
归纳一下大概就是这么几个，一是关于企业文化的建设；第二是董事会如何对管理层产生信任和支持；第三是对关键的一些国际上的骨干的了解；第四对长远的业务战略，尤其是研发方面的业务战略，对管理层的提醒。
柳传志：我根本没管战略
预告片：
解说：柳传志2月复出，重任联想董事局主席，在这一百多天里，他都在干什么？
同期：我根本没管战略，战略的制定都是由最高层团队做的，我只管企业的文化，包括他们定战略的方法。如果我真的要坐在那儿制定战略，那么大家就真的赶紧把联想的股票卖了算了。
解说：上任4个月后，他又将如何带领团队力挽狂澜，拯救陷入巨亏中的联想？
(我重新担任联想集团董事局主席主要做这么几件事)，一是关于企业文化的建设；第二董事会如何对管理层产生信任和支持；第三关键的一些国际上的一些骨干的了解；第四对长远的业务战略，尤其是研发方面的业务战略，对管理层的提醒。
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解说：在这140天里，联想集团在柳传志的带领下，加快了调整的步伐。3月25日，联想集团重组了组织架
构，在前端，按照市场成熟程度划分为成熟市场集团和新兴市场集团，在后端，按照不同的品牌划分为Think产品集团和Idea产品集团。4月2日，联想集
团发布了全球消费业务战略，同时推出了50款新品，全面吹响进军全球消费电脑市场的号角。
解说：不过，外界对于柳传志的复出，除了赞叹他的勇气，也有着种种的质疑。不管PC业务很多年的柳传志，现在重新回到实际工作的岗位，特别是面对当下复杂的经济形式及PC行业的竞争，这位老帅做出的决定，是否一定正确？
同期：主持人：柳总您今年也65了，有很多年不管PC业务了，现在重新担任董事长制定这样一个战略，外界就会怀疑这个战略一定是对的吗？
柳传志：我刚才谈了，我根本没管战略，战略的制定都是由最高层团队做的，我只管企业的文化，包括他们制定战略的方法，所以外界就不用担心了，如果我真的要坐在那儿制定战略，那么大家就真的赶紧把联想的股票卖了算了。
主持人：我们现在一方面每个季度都有扭亏的压力，另外一方面，我们要为以后的长期持续增长打基础，你如何来平衡这个长期和短期的目标？
柳传志：这个在战略上讲，管理层和董事会都有统一的认识，对那些对长期的投入有帮助的，不管花多少钱，现在
必须现做，像IT系统，比如说某些研发的东西，而哪些东西实际上是可以节约，早些形成利润，给投资人以信心，这些东西我相信都会反复的研讨。所以这都是能
比较好解决的问题，所以不会有什么大的问题。
柳传志评新CEO杨元庆：他表现很出色
预告片
解说：柳传志重新出山，杨元庆转任CEO，这样的人事调整，对联想意味着什么？
同期：联想集团这次换人(指杨元庆从董事长转任CEO)，应该讲是个机遇，是转折点，当然了这个事情就是要用时间来证明。
解说：出山后的第一份财报，遭遇季度巨亏2.64亿美元的尴尬答卷，对联想未来的发展，他又是如何考虑的？
同期：(对于联想集团的扭亏)我只能说我有信心，我凭什么每个季度老这么亏损。
解说：敬请关注，新浪科技独家专访柳传志：复出百日对联想信心更充分
解说：柳传志复出后的首份成绩单，似乎让人并不乐观。5月21日，联想集团发布的08/09财年的财报显示，联想集团2008财年营业收入149亿美元，同比下滑8.9%，亏损2.26亿美元，而上年同期则为盈利4.8亿美元。这也是联想集团成立25年来最大的一次亏损。
同期：主持人：我记得我们在2月份，您重新回来担任董事长的时候，我们采访您，您当时跟我们讲说，如果不成
功你就一直做下去。我最近也看到您发表一些观点，说成功不成功，一年之后看结果，如果不成功，我们跟外界分享经验，从这点我们是不是可以推测，这4个月的
压力比原来要大得多？
柳传志：要小很多。那时候我上来的时候，我反复的演练过，所以上来以后还要表态说，不成功我就干下去，4个月以后，没准到时我还是会按时退休。就是我还是这4个月工作下来以后，觉得信心更充分。我觉得没有压力更大。我觉得我原来做的思想准备比现在要充分。
主持人：我们08年财报是亏损2个多亿美元，你当时看到财报是怎么想的？
柳传志：当时确实觉得是在悬崖的边上，可能我们要出手彻底扭转这个局面，如果再等一年就可能来不及，没有被这两亿多美元的钱数弄的我非常紧张。
主持人：我查了一下，我们联想集团的净现金储备是将近12亿美元，如果按照一季度2亿美元，可能六个季度我们就没钱了，你着急吗？
柳传志：我只能说我有信心，我凭什么每个季度老这么亏损。
解说：为了扭转目前的亏损局面，除了柳传志复出外，原联想集团董事局主席杨元庆转任公司首席执行官。在这一百多天里，杨元庆所做的工作，董事长柳传志是怎么看的？
主持人：杨元庆担任CEO也有4个月了，你觉得他做的怎么样？
柳传志：我觉得做的“很出色”，应该讲“出色”加上“很”字，“很出色”这是一个很高的评价，原因就是在联
想并购以前的一些所研究的很多东西，然后在并购以后，出现了很多情况，又学到了很多情况，他也暴露了自身的一些缺点，急躁等等，这些不好的东西都得到了全
面的调整，好的东西得到了充分的发挥，今天在指挥这场战斗的时候，我觉得他应付自如，还是很得心应手的。
柳传志回忆联想历次生死攸关磨难历程
预告片
解说：柳传志重新出山，杨元庆转任CEO，这样的人事调整，对联想意味着什么？
同期：联想集团这次换人(指杨元庆从董事长转任CEO)，应该讲是个机遇，是转折点，当然了这个事情就是要用时间来证明。
解说：出山后的第一份财报，遭遇季度巨亏2.64亿美元的尴尬答卷，对联想未来的发展，他又是如何考虑的？
同期：(对于联想集团的扭亏)我只能说我有信心，我凭什么每个季度老这么亏损。
解说：敬请关注，新浪科技独家专访柳传志：复出百日对联想信心更充分
主持人：你重新担任联想集团董事局主席有四个月了，有什么感受和我们分享下？
柳传志：联想集团这次换人，应该讲是个机遇，是个转折点。此刻应该讲从业绩、从很多外界表象上来看，联想就
是在一个悬崖的边上，很有可能一年后就滑到悬崖底下去。但是我也可以说，从我换了人以后，有可能将是个转折点，我自己是把它当做转折点来做的，当然了这个
事情是要用时间来证明的。
我只是想利用这个事情发生以前我说的这个话，一年两年以后实现和没实现留下一个深刻的记忆。有点象下棋的人，下完了赢了是一回事，下以前说我这
盘必赢，如果再赢了这两个感觉不一样，他认为他把握大。其实我多少有这个意思，就是说我自己实际上是有一定信心的，而且这种信心是有一定根据的。从联想一
路走过来，当然由于从小到大的过程，环境变化的过程，它确实是磕磕绊绊的。
要这么回忆起来，我记得94年，当国外企业大举进入中国的时候，我们当时带着全体的高管，当时有很多老同志，再加上很多年轻同志，到信息产业部向部长表态，说我们要高举民族企业的大旗，当时信心不是很大，玩命的心是有的，但信心并不是很足，但是我豁出去了。
后来到了96年的时候，联想由于在供应链上找到了突破口，所以那一年我们成本不断的降低，所以有6次降价，今天我还很清楚地记得，媒体上都说，联想是在跳水，就是自杀的意思。
跟着就是96、97年，香港联想大亏损，媒体上都说这是优胜劣汰的一个必然规律，香港的媒体说大陆的企业不行。我把国内的企业跟香港企业合并在
一起以后，业绩不断的高涨，股价大幅度攀升，我记得我到香港去主持这件事情，把香港的负责人换下来，合并的时候当时股价是0.29港元，再加上网络泡沫的
原因，后来一直升高到64港元。
到了2001年前后的时候，我们又做了一个大的动作，把联想拆分为两个。很多咨询学者、教授对这个有诸多评论，认为不符合当前的潮流和规律，会有大的亏损，今天看来分拆是成功的，神州数码独立做分销代理，增长的速度也是非常之高。
跟着就是联想集团就在战略上实际上是有些问题，开展了多元化，我们在后来总结的时候认识到，其实当时我们战略的制定和执行上，能力并不匹配，而
当时的戴尔有一股强大的力量，席卷全球，从美国一直杀到欧洲，直奔中国，市场份额大幅度上升，利润也很好。当时一些学者发表文章分析为什么戴尔能在全球成
功，也分析为什么联想打不过戴尔。但是在04年的时候，我们跟戴尔大打了一仗，一边并购IBM个人电脑业务，一边大打了一仗，这仗为联想在中国继续高速发
展奠定了基础，也为并购IBM个人电脑业务也奠定了基础，因为并购IBM是需要付学费的，钱从哪儿来，总得有一个能出学费的地方。
再下来就是并购IBM这件事情当然也引起了更多的说法，国内的同行、媒体朋友都是很鼓励我们的勇气，但确实信心都没有。我有很多要好的企业界的
朋友，私底下都说，这不像老柳做的事。今天我不敢说就已经成功，但是确实是迈出了还是算成功的几步。到今天还是位于悬崖的边上，如果要是摔下去了，前面的
并购就不成，如果我们还能继续往高了做，就是付了学费而已。
主持人：刚才柳总讲了联想从成立到现在，经历了这么多坎，一步一步都走过来了，这是不是让你在心态上感觉过于自信，认为我们这次的困难一定也能过去？
柳传志：我们每一次坎过来的时候，联想都有复盘的说法，联想把企业文化定义为两个内容一部分内容就是核心价
值观第二部分，就是方法论，做事情的方法，应该怎么去做事。其中方法论非常重要的一条，就是联想非常强调复盘，就是总结。研究这个东西会使得你变得虚心和
小心。所以联想在每次都提醒大家要虚心的时候，不是用一种空洞的理论，而是用复盘的方式来告诉你，实际上你打赢了，哪些地方是偶然，哪些地方是必然，就好
象我那天打了一个杆进洞，绝对是偶然，那个就不用说了。还有很多的事情做成功了以后，是在中国能成，国外未必能成，在什么情况下能成，什么情况下不能成。
这个会提醒我们虚心。所以刚才讲是否是自信呢？确实要把管理三要素弄的比较透彻才敢这么说，到今天我还不敢说有把握的话，对联想集团的后面，主要是关于行
业的发展方向和我们研发实力，在这方面我心里头还是不敢说非常信心爆棚。但是在业务模式的调整，在中外队伍的团结这些方面，我倒是很有信心。
柳传志谈信心来源：研究透了管理规律
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解说：从中科院的一间传达室，到现在的国际化企业，从PC到投资，这么多年来，联想经历无数磕磕绊绊，但最后都挺了过来，这其中有什么长青的秘诀是什么？
同期：我觉得主要还是一个对企业管理基础规律的研究。
如果这个东西真的弄的比较明白的话，就会变成遇到困难的时候，即使是环境极为恶劣，使你突然遇到恶劣环境，打了败仗的时候，你也会站稳跟脚，认真研究。你打了胜仗的时候，也绝不会骄傲，而会去认真的分析，我们这一仗怎么打的，下面继续去发展。
解说：敬请关注 新浪科技独家专访柳传志：复出百日对联想更有信心。
同期：主持人：联想控股这几年的投资业务做的也不错，你认为这其中的原因是什么？
柳传志：2000年、2001年分拆了杨元庆和郭为他们各自的业务之后，我自己开始进入到新的投资领域。今天看来我们的投资业务应该说算是比较成功。不论中国和国际的PE也好，VC也好，都应该认为名列前茅。
主持人：从联想集团到联想控股，你都做的不错，你认为这其中是不是有一些规律？
柳传志：我觉得主要还是一个对企业管理基础规律的研究，就是在管理基础层面，我把它总结为除了体制、机制以
外，就是所谓管理三要素，是不是能够建立一个好的班子，会不会制定正确的战略，能不能有支好的队伍，包括文化和激励等等，去执行这个战略，如果这个东西真
的弄的比较明白的话，就会变成遇到困难的时候，即使是环境极为恶劣，使你突然遇到恶劣环境，打了败仗的时候，你也会站稳跟脚，认真研究。你打了胜仗的时
候，也绝不会骄傲，而会去认真的分析，我们这一仗怎么打的，下面继续去发展。
正确制定战略的能力本身应该讲表面上很简单，是有步骤的，但是谁来制定，怎么才能制定的出来，这些东西是和你的班子的能力是有直接关系的，怎么
才能建一个好的班子呢？首先就是领导人，对领导人是会有要求的。我们就总结出了投资的规律，事为先，人为重，人主要是看的班子，更主要看的是CEO。做投
资以后，给了我们很大的一个帮助，是让我们有更多开阔的视野去面对更多的企业，不光光是联想，从各个角度提炼出来我们认为对打仗行之有效的方法。这些方法
吸取了以后，对联想集团肯定是非常有用。因此我在这儿说这些话的时候，主要是证实，四五年前，我们在并购IBM个人电脑的时候，CEO不能够中国人直接
当，如果我们让我们认为对业务有深刻了解的杨元庆去担任CEO的工作，一开始由于对环境不熟悉，打了败仗，这个肯定是难免的，谁也不好说。在董事会里面，
根据国际的惯例很有可能就下去了，这将才真是对联想非常重要的损失，而且会完全打乱了我们预定的计划。那么在前面这几年一定要用国际的人，联想敢于去并购
国际企业，实际还是很自信的认为有一套行之有效的打法。杨元庆真的认为我们有这个本事的话，他就要认真了解国外人怎么想事情，这个团队怎么回事，人家是职
业经理人，很有职业操守，但是他会有短期行为，怎么领导这些人，客户是什么样的，都要耐下心来做调查研究，还有怎么样正确对待董事会，当这些事经过了4年
的时间，到最后付出了巨大的代价，现在我之所以想说这话的时候，我认为基本上看的比较明白。
柳传志：联想品牌海外翻身需要时间
预告片
解说：当年的惊天并购，如今战略重心转移至中国及其他新兴市场，联想品牌在海外如何翻身？
同期：我对在海外翻身能够提升我们的品牌，是有信心的，但是这里面确实是需要时间。
解说：对于联想未来的国际化走向，柳传志又是怎么看？
同期：联想集团最后是一个国际化的公司，国际化是一个标志，就是说不能只是在中国赚钱，在国外流血，而是在全球能够盈利发展
解说：敬请关注，新浪科技独家专访柳传志：复出百日对联想更有信心
解说：受金融危机及自身战略执行不到位的影响，联想的海外业务有所萎缩，联想年初宣布在海外裁员1/3。同样因为金融危机的影响，国外PC巨头也都在中国市场投入了更多的力量，虎视眈眈的紧盯联想集团大本营中国市场的市场份额。在这种局面下，外界有人开始怀疑联想的国际化战略。
同期：主持人：联想现在把重心放到中国和其他新兴市场，在海外也有1/3的裁员，这对我们的国际化形象是有伤害的，我们知道，联想的国际化是我多年维持的一个形象，我们现在应该如何维持甚至提升联想的国际化形象？
柳传志：联想并购国外企业花这么大的代价，最终目标是冲着国际业务去的，但是在这个过程中，由于战略制定等
方方面面的原因，使得业务开展的并不是很有力，这里面要扭转这个局面，是要花一定的力量，比如说像IT系统的支持问题，这些东西都是要有一个长远的眼光从
根本上做起。我对在海外翻身能够提升我们的品牌，是有信心的，但是这里面确实是需要时间。
主持人：我自己因为平时经常写联想的报道，我也经常看到网上一些关于联想的网友评论，有一些人认为，联想在中国业务是赚钱的，海外业务经常亏损，我们就拿中国的钱补国外的窟窿，来养活国外的员工，你觉得他们的评论有道理吗？
柳传志：按这种说法的话，最好什么赚钱，永远就只做这个，就不要做别的事，最后慢慢这块不赚钱了，就会产生
根本问题了。而有很多事情你想未来要赚钱，但是中间有陷坑，就要把陷坑填平等等。而我们要准备的是什么？明明知道海外有这么多事，我有能力去填，那就是本
事，但中间总要有过渡，过渡都没有，不就成神仙了，要不就是永远保守，永远不要做。对我来说，人家都觉得我是保守的，我保守是没准备好我不动手，动手就是
一动到底，绝不会犹豫，恰恰只是说明，联想集团这是它的一个长处，就是在并购国外在不知道水深水浅的时候，我们在家里做了充分的准备，保住了家里的根据
地，往外打仗，最后派尖兵，大部队怎么上。
主持人：联想经过这么多年的磕磕绊绊，目前走到现在，您觉得联想最终应该成为一间什么样的公司？
柳传志：联想集团最后是一个国际化的公司，国际化是一个标志，就是说不能像那位朋友说的只是在中国赚钱，在
国外流血，而是在全球能够盈利发展。第二个它应该是一个高科技企业。但是大家弄清楚，一个整机厂商和部件厂商不一样，作为整机厂商并不一定在某个部件有突
破。第三点，联想集团应该是一个能够为人类在公益事业方面，能够在环保，在节约能源方面，能作出一定贡献的企业。最后一个还要说明，联想集团大股东还是在
中国，能够更好的为中华民族作出贡献的企业，我觉得把这几点要都能做到，而且事实上逻辑上讲是应该能做到。
主持人：听说你最近在万柳高尔夫球场打高尔夫球，打了一个一杆进洞，跟我们讲一讲？
柳传志：那都是蒙的。因为对我来说，打球的技术确实是很一般，那个洞挺近，大概在130码左右，到了200码我肯定一杆进洞不了，那也是很偶然的，我也很奇怪的就进去了，希望是好兆头。
主持人：有一个说法是一杆进洞旺三年。
柳传志：谁知道呢(笑)。
主持人：再次感谢柳总接受新浪科技的独家专访。查看更多收起
