主持人手记： 我问柳，您觉得联想之所以能走到今天靠的是什么。柳说，多年来他也一直在想这个问题，想来想去好像也没什么，其实就是目标很坚定，一步一步扎扎实实走，不受周围的诱惑而已…… 详细

    以下为访谈实录：

    主持人权静：各位新浪的网友大家好。今年是改革开放的30周年，新浪组织一些具有代表性的重要人物来回顾这一段历程。今天我们请到的是联想系的创始人、联想控股总裁柳传志先生。

　　回忆当年中关村的传达室

    主持人权静：中关村其实是中国IT行业发展的旗帜，30年来，从中关村面貌的变化也可以看到整个中国改革开放的历程，那想问柳总，您在联想集团刚刚成立的时候，您还记不记得那个时候的中关村是什么样的面目？

　　柳传志：你指的物理形象吗？中关村实际上就在这一条街上，稀稀落落有20几个这样的店，中关村整个的这片区域除了科学研究所、大学以外，还有一片田，跟现在的情况完全不同。

　　主持人权静：也没有多少房子。

　　柳传志：那些房子都是后盖的，都是很小的房子，四通装修最漂亮了，3、4个门面那样。

　　主持人权静：当时成立联想的日子是不是还历历在目？

　　柳传志：对，我们比他们晚，我们也没有到街上去，就是在计算所传达室里边，当时十几个人，一开始11个人，刚上班的时候，我们公司几个女同事还要到所里面去领抹布打扫传达室，她们并没有意识到这是一个翻天覆地的变化，原来你是所里的研究人员，今天到了公司了，公司重要的一个特点就是自负盈亏了，她们大概当时还没有意识到有这么大的变化。我感觉她们没有意识到，觉得只是从这个研究室到那个研究室，高高兴兴打扫屋子，但有几个带头的人觉得压力大。

　　主持人权静：媒体好多次都讲联想最初是从传达室开始创建的。

　　柳传志：对，留的照片很有意思，告诉大家中科院研究所的传达室是什么样子的。

　　主持人权静：那个时候的传达室里有什么？

　　柳传志：里外加起来12平米的小房子，关键的问题是冬天冷、夏天热，就是一层薄砖，当时工作的张副总，冬天在那儿过了以后，膝盖就不好。那个就相当于今天的贫民窟。

    图为联想控股总裁柳传志先生接受新浪访谈进行中。（来源：新浪财经 ）

　　创办联想源于不甘心那时的憋屈

　　主持人权静：很多人在很多年之后，很成功的时候，再去讲当初的时候，都会赋予很多当年就有的理想，那个时候您是不是并没有那么大的理想？

　　柳传志：我们确实是不甘心当时的憋屈，我是一个科学院计算所的技术人员，以前一直是文化大革命，整个是应该讲乌烟瘴气，极度贫困的生活，打倒完四人帮以后，十届三中全会应该是要发展了，科学院又是国家重点发展科学的地方，大家格外的高兴，确实也提工资了，分房子倒没有，但是提工资开始了，生活好转，但是我还是觉得憋屈，因为在那以后连续大概做过了三个科学成果，都还得了奖，但是这些科学成果做完了以后，又没有复制成更好的东西推到市场上去，又开始做新的研究，我们写了论文，评了职称，提了工资就完了，这个时候我心里就有一些不甘，我就想干什么呢？国家为什么要做这个事呢？

　　大概在83年的时候，当时科学院办了一个会，总理没来，当时科学院议论纷纷，可能总理还有话对外说，跟国民经济结合不紧，我就感觉多少和我们的想法挺一致，在这个时候科学院要求说要搞科技成果产业产业化，要科技改革，把科技的成果带到社会上去，我听了以后很高兴。

　　另一方面我也非常想实现自己的人生价值，看看到底我能做什么。

　　主持人权静：那个时候您40岁，男人到了不惑的年龄，那个时候是一种什么样的心态？

　　柳传志：就是想试一试自己的人生价值，在前面这些年确实觉得有一点儿芸芸众生，眼看什么也做不成，等改革开放以后，打倒四人帮以后，其实心理涌动着想成就一番事业的强烈愿望，当时要不就专心出国，专心出国也是要竞争的，就看走哪条路。在当时有了这样的机会，号召办企业，我觉得这个路肯定是很适合我。还有在此之前，我就把我们组的科技成果推到了几个地方，都还挺成功，所以觉得做这事儿挺合适，对我自己来说，确实要实现自己的人生价值。当时并没有觉得40很老，为什么呢？也有当时的历史背景。当时的人，文化大革命的时候，我是属于大学生，60年以前的大学生里面最年轻的，一个我念书早一点，又是早66届，再往后，比我再年轻一点儿的都下乡插队了，我是那拨里面最年轻的，从来没想过我自己老了或者怎么样，今天的人觉得40岁很老了。

　　主持人权静：事儿是好事，出来做的时候是千头万绪，很多很多困难。

　　柳传志：那当然，那时候我还没有像今天这样把事儿都想明白再动手，这是我最近几年养成的习惯。当时的时候决心很大，主要是当时再坏又能怎么着？确实已经就是这个样子了。所谓这个样子就是天天生活效率非常之低，也非常贫穷，涨了工资也不过如此，就是想要见见世面，有一点无知者无畏的意思。

　　主持人权静：您开始自己做企业以后，以前的那些固定的保障就会没有了。

　　柳传志：那当然，那是肯定的。当时损失的第一个，首先社会上还是有压力。社会上指什么呢？家里基本没压力，因为老婆、孩子、父母都是很了解我的性格特点，总是要想法折腾，爱折腾的性格他们了解，所谓社会上就是研究所的同事、大学同学、中学同学还有我的朋友，还有认识我，不认识我，不熟悉但知道这样的事的人，因为我们在计算所里面办公司属于最早的一批，我们之前有一个公司，是一个老的中专生办的，还不是大学生，反正在所里面是属于另一类人，风格更像个体户似的，跟我不是一种风格，他年龄比我大个7、8岁，后来也办了一个很著名的公司，但现在不是很景气。所以人们会感觉到，办公司当时的感觉就是那样的人干的事。还有一个，科学院毕竟是神圣的殿堂，象牙之塔，大多数人会觉得我们是被铜臭熏的，想挣钱了，各种各样的说法。我当时的想法谁爱说什么说什么，我根本不听，说完以后我根本不以为然。当时也有人刺激我，我当时想把一个研究室的骨干请到公司来工作，我还跟我们其他负责人去研究，开出了当时很高的工资，大概是100多块钱，但是这位老兄不但不来，还在全室会议上公开把这事儿带有嘲笑似的说出来了。

　　主持人权静：理由是什么呢？

　　柳传志：劝我就能去那吗？就这么点儿工资。听了这样的话还是有一些刺激，不过也一笑了之了。我们在当时刚开始办公司的主要路线，一开始最早是希望把研究所的成果已经做的事推广到外面去，当时不是走的这个路嘛，或者是外部什么有关计算机方面的需要，我们接过来以后替它研制，这两条路都走不通，我们称为对应不上，很快这一段时间就度过了，就很着急，因为毕竟有十几个人的开销，一共就这么一点资本金，还是很紧张的，在这个时候我们就急着说，最起码找一点能应付我们工资的事，然后再中长期做，于是就卖电子手表、旱冰鞋，最后都做不成。当然更想做的是什么？看着人家卖电视批文的时候，人家有批文，我们就把电视机来回卖，那个是最赚钱的，但是事没做成，还被人骗走了钱，很不顺心。到后来两三个月以后，我就下决心先出卖技术劳力，给人家检修机器赚点钱，开发我们的汉卡，这个成果是我在研究室里面，倪光南在组里面，能不能把这个成果转到公司来。首先就是这样，把倪光南请到公司来，走的这个路，后来我们出卖技术劳力真的就赚了钱了，几十万块钱，就用他去作为基本投资。

　　主持人权静：当时出卖技术劳力的时候最开始有没有过心理障碍？

　　柳传志：这倒也没有什么，无非是想验收机器辛苦，当时我们一共是500台机器，很难拿到这个单，辛苦在哪儿呢？如果在这么大一间房子里面，每天50台机器来验收的话就不太辛苦，因为放的下，这边放了50台，那边是工作室摆开做完了再装，可你要是在1/4个这样的屋子验收，那就很辛苦，因为没地方，每天验收机器的人就来回搬机器，我们所有人都搬，其中我有一个老同事叫蔡树永，后来是我们的党委书记，他主要负责这方面的工作，搬到后来腰都直不起来了，因为一直弯着腰，后来去他家看他的时候，弯腰、直腰就很难受，非常辛苦。

　　主持人权静：当时我们看到好多人开始创业的时候有另外一条道路，从体制里面跳出来，原来的工作辞了再去找新工作，您当时有没有考虑过另外一种可能性？

　　柳传志：没有，当时下决心在计算所里做。有几方面的原因，一个确实觉得有计算所的牌子还是挺好用的，以后做汉卡销售，就跟今天的企业似的，你要是有一个好的牌子，人家心里会觉得很安全，完全没牌子，又是在一间传达室里面，人家就不会买。虽然没有特别大的影响力，但是还是让我们自己心里觉得比较踏实。再有一个，跟所里也有协定，告诉大家，所里给我们开的工资，因此来的人都踏实。其实工资是我们自己开的，是我们把钱交到所里以后所里发的，并不是人们以为的，还是所里给我们开的工资。

　　另外，当时想走技术路线，大家还希望提职称，名誉上希望跟所里面能够联系上，这个感觉会好一些。

　　联想产权改革 曲折中的智慧前进

　　主持人权静：您那个时候也没有想过产权问题？

　　柳传志：当时没有想产权的问题，我最早的时候特别在意的是自己到底能做多大的事情，因此对管理权其实看得很重，要让我干事。于是跟所里提了要求，三权，人事权、财务权、经营决策权。进来什么人？让谁当什么干部？所里不能干预。财务权，我们的利润分配，除了交税以后给所里上交利润再剩下的钱用于多少是发奖金的，就是总体的支配方式这个权利应该在公司。第三个经营决策由我们作主，因为当时公司很小，交给所里还真是挺麻烦的，他又不知道怎么决策。这三权对我后来的影响非常大，非常重要，我们对这个看得更重。后来企业慢慢做起来了，千难万险。比如资金的问题，所里是事业单位，不能给企业担保去贷款的，银行不接受事业单位担保，因此我们的资金来源全是我们自筹的，跟银行借款都是做好了以后凭信用，怎么让人家相信我们的信用，这中间费了很多很多周折，后来企业又大到一定程度的时候，当时是计划经济的体制，法制法规很多方面都使我们发展非常困难，我们要踩在红线的边上才能把事做成，带有政策性风险的事情都要我们自己扛，这个时候又有人说，觉得我们应该能够分享一些成果，不然完全冒风险，成果和我无关就说不过去。特别是有一次，我们在买元器件的时候，在海关出事，出事以后想请院里替我们跟海关沟通，院里领导没人去，当时我就为这个，给院长写了一封很长的信，说明我们跟中关村的四通公司不一样，他们挣的钱是他们自己的，我们是一个国家的公司，这些风险我们不应承受，谁能深刻理解呢？有这么一封信。其实这封信后来也是我提出关于产权改革的一个出发点。

　　主持人权静：现在回头来看，最一开始联想集团成立的时候，把产权搞清楚也不太好，只能在后来发展的过程当中慢慢博弈。

　　柳传志：要不然你坚决从所里出来，就像四通一样，义无反顾，科学院并没有非常地阻挡你，不让你出来，只不过我们当时还没有把这事儿想得很明白。另外还有一点，就是觉得我是在为科技改革打先锋，要把科技成果产业化，真的出去办一个个人公司以后，立刻觉得这个动力没了。

　　主持人权静：还是有责任感。

　　柳传志：这是真的，确实是有非常强烈的意识。刚才讲我们的产权改革的时间是从93年开始谈到2001年才完成，但是在93年以前这段过程，科学院高举改革的大旗，一院两制，一个做基础，一个做生产力，这是我们精神上的旗帜，在我们那个年代的人对这个看得非常重。

　　主持人权静：是否来自科学院的支持，比如84年到93年有没有给你们很大的帮助？

　　柳传志：精神的支持和体制的支持，让你放手工作就是支持。当时就是这样，公司做好了以后，退下来的副部长或者是哪个领导就有可能把你的职务接替过来，让你一边凉快去，但科学院一直很相信我们，放手让我们工作，这也是了不得的，科学院本来就比较没钱，我从来没有要求过什么，一年国家给的经费才8个亿，今天看来很少的一点钱，整个科学院几万人，你想我们能跟院里要什么资金支持？我从来没想过跟他们要，从办的那一天起，我就想挣了钱反哺科学院。很多人做起来以后，就说科学院什么什么，我不这么想，我觉得人真的是要根据当时的客观情况想问题，也应该有感恩的心。

　　后来我在香港办企业的时候，科学院的院长、副院长他们到香港开会，到我们那儿去检查工作，我们要给他们一个信封，象胡启恒副院长，她是一个女同志，去买东西的时候，花了很多时间，挑来挑去，挑很便宜的东西，但是企业给的东西却坚决拒绝，这种精神给了我们很大的激励。

　　主持人权静：很多人在说，其实你在完成整个产权的独立和剥离的过程当中是充满了智慧，您如果觉得是对的，这个智慧体现在哪儿？

　　柳传志：别的事都一般，这件事还是动了一些脑筋，智慧不智慧谈不上，确实动了脑子。目标坚定，实现这个目标的路线，直接不能到的话就曲折前进，大概就是这样。目标坚定就是要做下去，产权是一定要改革的，不然的话就很困难。像我们这样的高科技本身主要凭的是人的努力，人的智慧，人的能力，但是实际上最后结果跟这个完全无关，从马克思的基本原理也不合适。因此，我们一定要解决这个问题，真的解决不了，我到后来可能也会要离开联想。事实上我没想过，因为后来解决了，真的完全解决不了，那就值得考虑。

　　主持人权静：这个过程其实我觉得跟中国改革开放的过程非常一致，都是渐进式的绕着弯子前行。

　　柳传志：还是要感谢院里面的人非常理解、支持，我们要了35%的股份，今天看来少了一点(笑)，但是怕院里为难，不能接受。把这35%存起来，做的更聪明一点的，是在当时把分配的原则制定下来，后来国家提出要买，我们又存了钱把它买回来，今天再说国有资产流失的话，都说不到我们身上。

　　主持人权静：在妥协中完成产权改革成功的经验，您觉得哪些企业是可以借鉴的，为什么我们还看到那么多失败的例子？

　　柳传志：高科技企业，科学院所办的企业还有计划体制外的企业，国家当时并没有投入什么东西，投的不是资源，而是精神性的东西，所以这些主要靠企业家本身。还有一种，当企业接手的时候，净资产很少，到后来净资产很大，这个增量都应该考虑。比如当年有一家公司，先是亏损的，后来每年有上百亿的税，这个里面讲应该功劳巨大，但是比如正常的，假定国家给你投资，正常情况下能做到3个亿就很不错，或者10亿，那么10个亿到200亿之间应该考虑它的贡献，哪怕2%、3%都是应该的，如果觉得这些都是应该的，这样的一种奖惩办法就会有一些问题。

　　主持人权静：除此之外，产学研的结合等等也是创新的模式。

　　柳传志：我们只是把目标定下来，比如说高科技产业化，我们要往这方面去做，做的时候怎么合适怎么做，我觉得这就是创新，没有说一定要走一条新的路。别人的路挺好，我们就走，发现别人根本没有路，那就得自己找路，到今天大学、科学院科技成果产业化这个路子依然不畅通，所以我们当时就走出一条路，这中间也非常曲折，做成了，今天回头看，别人没走，我们走了，就是创新。

    图为联想控股总裁柳传志先生。（来源：新浪财经 ）

　　改革开放初期不得不走私买私

　　主持人权静：好多人说我们的成功是从违规开始的。

　　柳传志：改革开放在我们国家主要的改革是经济上的改革，政治上改革有一些，动作不大，主要是经济的改革，经济的改革的主线是计划经济向市场经济的改革。而过去又是市场计划经济的规律，不改怎么能变成市场经济呢？在这些名词上，在我脑子里都是一幅活的电影。

　　主持人权静：有没有印象最深的一幅。

　　柳传志：对我们这个企业来说，最大的麻烦的地方，一个就是人民币跟外汇的转换，在当时，中国的电影有很多重要的元器件需要从国外进口，进口的时候你要用外汇去买，那个时候我们国家不像今天的外汇这么多，购买外汇如果你是计划内的企业，比如长城，国家就给你，你今年生产多少电脑，你要买多少东西，给了你外汇额度，比如5千万美元，多少钱呢？他就有一个说法，2.5元人民币买一个美元，你就可以买5千万美元。另外还给你进出口批文，他们享受了这些待遇。我们第一个没有外汇额度，哪儿去弄？当时有所谓的灰色市场或者黑市，价格要3倍以上，而且也是违法的，这个就有带政策风险性了。更麻烦的是进口元器件，进口整机，国家规定关税特别高，到百分之百到百分之二百，这样就有人走私了，走私的恰恰基本上还都是有一定政策背景的单位，他们能拿到批文，把有正常的批文的东西跟走私混在一起，让海关弄不清楚，包括了像军队，当时的军队，还有像沿海一带的省市里面都在做这种事儿，像我们这样要买元件的企业，购买的价格便宜得多，我们当然买了。国家不抓是不抓，抓的话，不仅走私的犯法，买私的也犯法。

　　联想踩着政策红线但不越线

　　主持人权静：那个时候你觉得承受很大的压力吗？

　　柳传志：很大，我们不能踩红线很多，要贴边，不贴边不行，但是越过红线多的企业获利多，这个变成我们最挠头的事情。

　　主持人权静：怎么拿捏这个度也让你很费心？

　　柳传志：领导层开会决定也是这个事，让人如坐针毡。当时还有海关的不少官员内外勾结，和进出口商也有勾结，自己能拿到一些好的东西，或者受贿，做几年以后他们就不干了，上岸了，洗手，那是他们第一桶金，更有甚者，出来以后又做进出口公司，跟后来的官员再勾结，再做几年再上岸，积累了很大的一笔财产。当时做这个生意的人还真是有一些的，我也认识一些这样的人。像联想，我们之所以能走到后来，很重要的一条就是目标坚定，我就是要做自己品牌的机器，那些只是一种手段，不行就不行，如果按我当时的能力，我也很快会了解到那个窍门，了解到什么是短期的安全，如果我专门改行做这个，倒腾外汇、批文什么的，我挣这个钱会更多，但是就不会有今天的联想了。

　　主持人权静：为什么抵抗得了这种诱惑？

　　柳传志：很简单，我的目标就是要做自己品牌的机器。你也可以问我，今天生活条件都不错了，你干吗还在这儿接着干？跟这是一个道理。有我自己的追求。当时从计算所里面出来的这些老同志还是一心想做中国人自己的电脑，在当时已经是了不得的事情了，因为PC机在当时应该是非常先进的计算机的形式，过去我们都用的小型机，中型机，大型机，巨型机，当我们走这个形式，而且用自己的牌子跟IBM去争，当时觉得不得了，所以我们把这个看成，能往那个方向做是对的，所以我们坚持。

　　另外还有一个，改革中的诱惑很多，风险也很大，所以怎么去控制风险，当时我比较早提出一个说法，不做改革的牺牲品。意识到在这里面是要用各种各样的方法，我们自己要小心。有了一个东西在头脑里面天天想着，形成你的指导思想，你就会去做。目标坚定，越出红线更多的事情不能做，少管闲事，因为这里面肯定有不公平，把你自己的事解决完了就好了。

　　主持人权静：但是也不能当太乖的孩子是不是？

　　柳传志：这个乖看怎么说，把自己的事做好了就已经不乖了，要乖不就死了嘛，但是你出格到了，你还要替别人打抱不平，因为很多企业都有过这些的麻烦，大家说把这个事捅翻等等，这就有大麻烦了。

　　柳传志：为什么当年必须国际化

　　主持人权静：咱们说的这两点都是联想对改革开放30年很有价值的贡献，后来有一件事情对中国企业也有很大的贡献，完成了国际化的一跃，这一点也是联想发展过程当中很大的转折点。

　　柳传志：对，联想集团在2004年底谈判成功，2005年开始并购IBM PC，这是一件了不起的事。因为在咱们国家94、95年的时候，相当于IT领域内允许外国企业进来，减低了关税，让国外的计算机冲到中国来，支持了咱们国家的信息化建设，过去我们国家的电脑，由于闭关自守，质量几乎不能用，原因就是指导思想上有问题。当国外企业的电脑进来以后，你看银行、酒店各行各业全都开始信息化，一下子国民经济有了巨大的推动，应该把电脑看成为是一个生产工具，而不是生活。要这么看的话国家就率先放开电脑领域的闸门，让国外进来是非常非常正确的一件事。

　　主持人权静：在最初发展的时候会有那么多政策上的困难和红线，整天让你非常挠头的事情，从什么时候开始你们觉得这个东西好像慢慢地变得不再是问题。

　　柳传志：从90年以后，90年以后，国家就开始降低关税，一步一步来，这个对我们也放开了，我们放开了元器件进口，但是同时把整机进口也放开了，变成什么情况了呢？突然间竞争对手异常强大，在我面前出现。我们以前由于国家是觉得为了保护民族工业，保护你们电脑行业，不让他们进来，发现做来做去太慢了，干脆把闸门打开，先不顾电脑，谁知这一逼，就把民族工业逼上来了，当时国外的品牌都进来了以后，长城、浪潮、东海这几家其实都受到了冲击。我们当时下了非常大的决心，从根上，组织架构、业务模式上进行了很大调整，分析到底我们的差距是什么？表面上人家强大，技术、资金都比我们强大，但实际上道理是为什么？因为我们本身有很多管理上的缺陷，把这些问题解决了再打一仗看看。90年代我换了杨元庆当了事业部的总经理就做起来了，这里面有两大意义：第一个，由于有了自己品牌的电脑，就使得外国品牌的电脑的大幅降价，到现在中国和外国是完全等同，一个价格，这是中国电脑品牌的一大贡献。另外一个，电脑这个行业给中国人一个启示，充分竞争的行业，中国人凭我们自己的能力是能够跟外国人相比的。94年的时候大家都很担心，认为我们打得过外国人吗？确实多方面不如人家的情况下，尤其是管理、人才远远不如人家，怎么和人家竞争？当时这个想法还是非常强，我们在这个行业还有家电行业率先冲开了国外的束缚，大家打了一把，最后中国的企业占上风，给各行各业都树立了信心。

　　主持人权静：比如说家电行业，我们现在回想当初很多火的电脑的品牌，现在我们都找不到了，只有联想一直活下来了。

　　柳传志：因为在这个过程之中，企业的发展，这就属于管理上的问题，企业管理在联想看来，有一部分称之为基础管理。什么意思呢？这个企业本身要会定战略，要能够有很强的执行力，我们研究的三件事，管理三要素，建班子、定战略、带队伍。当年乐凯跟国外争得也很厉害，后来照相机的方式发生了变化，不用胶卷。还有前面管理的问题也打不过竞争者。联想这么多年不断地进行研究，到底企业做百年老店应该有什么样的基础，你比如一个战略制定以后你能执行成功，人家企业执行不了，那为什么？什么在起作用？文化、纪律、方式起作用，这样到了2004年越做越强，时机到，我们把战略制定清楚，这还不是嘴上说，把这事儿想透了，想明白了，就开始冲向海外了。

　　主持人权静：很多人把这场并购说成蛇吞象，您当时评估未来风险收益的时候怎么想？

　　柳传志：都是做了非常非常认真的考虑，当时组织了班子，请了国外的顾问分析主要风险在哪儿，怎么能克服这个风险，并购以后得益在什么地方？收益能不能持续？这些风险果然在并购以后都体现出来，也都化解了。第三条文化磨合的风险。

　　主持人权静：很多人都在想，为什么联想现在的文化是采用外国的文化，日本的企业他们就一直用日本的方式。

　　柳传志：联想有两个，你说的这个联想是联想集团，我所在的位置是联想控股。联想集团要做一个国际公司，国际公司要充分理解，深刻弄明白一个国际公司，要形成国际品牌在外面是什么形象，里面是一个什么样的核心价值观要弄清楚，我相信日本的企业真的要并购一个大的国外企业的话，完全日本化也是很难完成，我当年看见过南韩的三星并购一个美国公司叫AST，AST专门做电脑，他完全用南韩的方式来管，没到一年并购就失败了。

    图为联想控股总裁柳传志先生正在接受新浪专访。（来源：新浪财经 ）

　　退居联想控股当幕后总司令

　　主持人权静：您刚才也提到了，您现在是联想控股的总裁，联想集团的董事，您从什么时候从联想集团剥离出来。

　　柳传志：那是2000年。2000年的时候联想进行了分拆。我是在98、99年的时候认识到自己继续在电脑行业担任直接最高管理层有困难，困难的原因实际上是精力不够，在那个时候正值技术发展非常快的时候，白天你要处理很多的业务上的事，晚上你要看资料，因为当时技术发展太快了，这样的话我就觉得完全不像以前那样精力充沛，就下了这个决心，走了一条自己的路，把企业分拆成两块，这么去实现。杨元庆和郭为相当于兵团司令，我是总司令，参谋长跟我商量，我就跟他讲怎么把这一块分好，我们将来做什么，他愿意跟着我，我们再去做新的事。做什么事呢？联想集团和神州数码的上面，他们的大股东就是联想控股，过去的联想控股就是没有业务的，是一个空的，现在我到控股以后，我就想做业务，为什么有这个想法呢？是因为如果站在股东的角度考虑问题的话，做IT，特别是做PC或者是做其他的IT产品，郭为他们做的神州数码代理产品，风险还是非常大的。另外对股东本身的资产回报率不够高，我们应该用现有的资产让股东的回报更高，而且资金收入更安全，我就准备开始新的业务，组织进入到投资和房地产业务。做投资业务本身应该讲是离我们最近的业务，为什么这么说呢？因为在投资业务里面，在当时就基本做了分析，投下去的东西不应该仅仅是钱，而应该是你对企业的帮助，如果这样的话就能够提升被投企业的价值，不仅仅是买来卖去，我们称之为价格实现。价格的意思就是杯子还是杯子，价值的意思就是原来这是陶瓷的杯子变成金子的杯子。我们更大的能力是帮企业提升价值，我们为什么能行，别人不能行呢？主要是我好好做企业以后，把企业的管理规律进行了充分的研究，好比说当年的时候，我是一个足球运动员，踢的就比别人踢的好，同时我还研究了它的管理规律，就能成为一个好的教练，我不但自己踢，我还研究动作怎么做，布局是什么样的布局，应该是什么样的战术，怎么去打，一边我自己踢球，一方面研究这个东西，这样的教练员应该是最高水平的，比不会踢球的人那要好多了，比只会踢球的人也会好很多，现在做投资的人多半没有踢过球，上来就当教练。这样的话就觉得我们有充分的优势做投资，后来果然把这个作为做投资的一条主线，叫价值创造。

　　主持人权静：您刚才讲联想控股做投资的这一块，您最早做电脑的时候，都是一个拓荒者，您介入这一块的时候，国内的是不是也成功的很少？

　　柳传志：风险投资这一块，在中国国内搞了很长时间，真正做成功的很少，在台湾、美国硅谷做风险投资的很多了，所以我们又是跟人家学，又是自己走自己的路，在美国做风险投资，可能更多的看的是行业和项目，我们做的时候经常提出的是所谓叫事为先，人为重，都是一样的项目，关键还是看团队，看你的班子，这个实际上是有不同的，你要没有好好的做企业的话，你就很难知道什么人好什么人不好，这是我们的长项。

　　柳传志：干的不愉快了就退休

　　主持人权静：为什么已经什么都有了的情况下，您还要接着做呢？

　　柳传志：人做事的目的有很多，我就不列举了，我自己就是，因为联想控股和联想集团还是有很高的目标，这个目标要实现，对企业有很大的意义，对中国我觉得也有很大的意义。

　　主持人权静：什么样的目标？

　　柳传志：比如联想控股，它要做一个，在国际上有影响力的投资控股公司，能够在自己所在的自己投的几个产业里面都居于相当靠前的位置，比如电脑，我们投资的是靠前的位置，另外一个我们希望有可能在其他产业里面也在靠前的位置，把自己居于投资控股的地位。像在美国有一些包括像黑石这样的投资公司，我们希望能够有他们那样的影响，而我在投资以后深深感觉到投资PE私募基金本身对国民经济的推动是有重大的意义，因为它给企业带去的不仅是钱，而且还带去了其他的帮助，更重要的是会选到合适的企业，就有一点像滴灌，把水滴到最需要它的位置，有的企业领导人不行，加多少水都没有用。像我们这样就把人才和资源结合在一起有很强的爆发力。在做的这些方面我觉得我跟我们年轻同志结合在一块儿做，可能效果会更好一些。对我来说目前也没觉得怎么太辛苦，觉得也挺愉快，再做一段时间，我自己有退休的计划，做的不愉快了就退休了。

　　主持人权静：您估计会到什么时候？

　　柳传志：大概还有几年吧！

　　主持人权静：您刚才说您像司令员，前面有不同的作战兵团，那我们就想知道，比如说杨元庆、郭为或者是朱立南，他们跟您沟通的时候是请教您还是请示您？

　　柳传志：早年间是请示，后来是请教，现在就是商量，现在真的完全是商量。

    图为新浪财经主持人权静正在采访联想控股总裁柳传志先生。（来源：新浪财经 ）

　　遗憾：科技创新还有待提高

　　主持人权静：这么多年走过来了，有没有觉得比较遗憾的事情？当初没有做到的事情？

　　柳传志：其实我现在心里边比较大的遗憾，目前联想集团在这么剧烈的竞争当中，科技推动产品价值的这部分作用还没有充分体现出来，因为我们既然是科学院计算所的企业，就特别希望在科技创新方面有突破，而这种突破不光是技术水平高就能实现，要跟很多东西连在一块儿，比如跟你的资金能力，销售能力连在一块，也就是说你东西再好没有能力推广，没有资金做支持也不行，而我们过去全方位地比人家落后，所以我们要不停地积累积累，积累到一定程度，现在一定程度也差不多了，但是在科技创新上还没有完全爆发出来，这个我觉得多少是遗憾的事情，对我来说是遗憾，但是早晚是要爆发的，早晚会做出来的，但是没能在我的手里实现，这个是遗憾。

    柳传志的用人之道

　　主持人权静：您刚才提到了带班子还有团队，其实您前方的作战兵团的司令人也是媒体经常津津乐道的，大家也经常说柳传志后来最成功的地方就是用人，您怎么评价您用人的机制？

　　柳传志：在联想的文化理念里面，核心价值观里面有这么几个内容，以人为本是其中一条，以人为本不是拿嘴说的，我们是真的在做以人为本的事情，包括什么内容呢？把个人的追求融入到企业发展的目标中去，因此对骨干人员，一般人的培养，让他们有充分的舞台，怎么能够让他们真的感受到这是你的事业，这是我们企业应该做的事情，联想要做百年老店的话，必须一代一代有事业心，怎么让人有事业心呢？那就像80年代一样，大家全是主人了，真的需要裁员流动，那也流不动，那么哪些人一定要有事业心？怎么让他们具备有事业心？这都需要研究，既然研究了就应该往这方面走，他们几位又有能力，又有事业心。总体来讲，我们时间还很长，都要努力，不努力就会落伍。

　　主持人权静：现在联想控股旗下有五大业务，也相应的有五个领导者，他们也是您看着他们一直在成长，对于这五个人您觉得他们有什么样的特点？您对他们的评价又是什么呢？

　　柳传志：都有很高的目标追求，而且都能够把企业的利益放在第一位，这些最基本的东西都是一致的，但由于企业的性质不同，有的要求创新性，进取心更强，有的可能要做的更，或者叫保守，或者是更扎实一些，这些具体的价值观理念。

　　主持人权静：但是每个人可能都会有自己的特点。

　　柳传志：是，特点我在此不便评论。

　　主持人权静：说到这儿，很多人都在猜测也在讨论，说柳总接班人的问题，相信很多媒体问过您很多次，您自己一个人静静呆着的时候会认真考虑过吗？

　　柳传志：每个人所在的子公司都是独立的，都是完整的体系，财务是独立的，战略制定是独立的，文化体系基本上有他们自己的子文化，控股只是他们的一个投资方，他们本身就是领导，无所谓接班，接班无非是控股的班。

　　主持人权静：那这个班呢？

　　柳传志：现在管理层是由六个人组成，其中有四个是核心人员，我想到时候我们会明确宣布。

　　主持人权静：有人说一个真正伟大的优秀的企业家，应当是他离开这个企业以后，这个企业仍然是会像现在这样发展，甚至会发展得更好，如果几年以后您退休以后，这个企业还将怎么样继续运行？

　　柳传志：一个家族企业永远能发展是因为它的体制形成的，但是像我们这样的企业本身，肯定靠的一个体制和制度来形成，意思就是你一个一个往下传，有事业心又没有血缘关系，凭什么呢？这里面就要有一套体制，保证他在物资上有长期的激励，就是说有一定的股份能够形成，是企业主人的心态。另外在精神上有什么样的激励，有什么要求，这些东西都是我们要研究的，我把这些东西都研究好了，不断地完善，给联想做百年老店创造条件，是不是真的就有了这个就可以做到呢？那还不一定，还有很多偶然因素，万一到哪一代选人不合适，像美国的总统一届一届，体制是一样的，政治体制是一样的，有的总统就比较好，像罗斯福，有的就差点事。今天我看百年老店是我们的意愿，我们努力把它往这方面打造，真的行还是不行，这个东西还要由时间来检验，到时候我也不知道了。

　　企业最大的影响来自大环境的不确定

　　主持人权静：西方的企业更多的是制度的驱动，中国的企业有更多的人情的东西，有中国化的东西，您怎么评价？

　　柳传志：中国的企业由于时间太短，所以就没法来说中国企业大家有没有可能做成百年老店，因为到目前为止到现在100多年，在这些企业家之中应该多半都是民族资本家，基本都没活下来，这是由于国家的体制方方面面，所以没法进行比较。在东方其他国家里面有，家族企业，在美国就是用体制保证了百年老店的制度，也不是很多。IBM时间不到一百年，惠普也才几十年，高科技企业也就是50、60年这样，但是体制能保证让它走到那儿，在中国体制对东方人来说又意味着什么？现在没法看，因为企业的体制和国家的政治体制是配套的东西，企业的体制还要适应中国整个的环境，将来会怎么样，都不好说，但是有一点是肯定的，让企业长期存活下去，如果不是家族的话，只能靠体制，光靠个人的能力和威信，那可能是做不了太长时间。比如说我现在还努力地想通过体制把这个企业传下去，这个我想是能做到的，我不会把权利只掌握在自己手里，非常明显，有这么多的接班的年轻的同志出现，就说明我肯定不走那一条路，我会不断在权利、责任方面给他们或者支持或者鼓励，希望他们做更多的活，成为发动机，另外也希望他们在社会上有更大的知名度，有更多的影响，为他们将来全面开展工作增加便利，这个充分说明我是希望他们这么做，但是光这样还不够，还要有体制上面的保证。但是这些东西适合今天，是不是适合未来，比如国家大的形势有所调整是不是还适合，不好说。这这个话的原因也是最近想起来才说的，对中国所有的企业最大的挑战，原来发现不是人才的问题，是环境的问题，经济环境包括政治环境的不确定性，我指的是全世界，这些东西会给企业制定未来的发展战略带来非常大的困难，你战略制定一定是跟环境有关的，因此企业的发展目标的宽度就会很大，也许是，原来就是一个目标，中间可能朦胧一点，模糊一点。

　　主持人权静：您刚才确实也提到了现在整个世界的环境给企业的运营和管理带来了问题，我们举个例子，比如联想集团大家看到最近，比如说欧洲和亚太地区的业务可能有所下滑，也许是跟世界的金融危机有关系，那这种环境不确定性在给企业内部管理带来问题的时候，比如说出现这种问题的时候，您在管理的时候会不会把杨元庆叫过来聊一聊，或者批评批评他。

　　柳传志：谈不上，在联想集团里面杨元庆是董事长，有CEO，董事会应该干什么，管理层应该干什么应该有一个比较好的默契，像这样的事情任务没完成好，董事会肯定会要代表股东对管理层做出批评，最起码这些事不是突然发生，是有先兆的，在战略制定上肯定是有问题。

　　主持人权静：说完管理，我们知道其实更多的观众朋友对柳总个人是充满传奇的感觉。

　　柳传志：不会吧，别人更多的对这个企业发展有兴趣。

　　柳传志：我不是教父只是扎实得做普通的事

　　主持人权静：很多人觉得你是中国企业家里面尤其是创业者里面教父级的人物，您从最初一直走到今天，您靠的是什么？

　　柳传志：我现在想说明，其实我确确实实是非常普通的人，也做着非常普通的事，谈不上什么教父，这个话我一定要说明，是因为我后面还有几年的工作，这个中间肯定还是会不停地犯错误，尽管以前没犯过大错误，以后也不见得不犯大的错误，因为环境在变。在这种情况下，如果自己真觉得是教父级或者怎么样，那就真的会很辛苦了。所以我想咱们俩谈话，都是平常心。另外实际上真正的回想，像你们不停给我提这个问题，我也不停地研究。目标很坚定，应该选什么路选清楚，一步一步扎扎实实走，不受周围的诱惑而已。你刚才问我说，关于产权机制的改革，这个很智慧，我没说智慧，我说动了些脑筋，不就这么点事嘛，把这个事改成分红权，分的钱我们没分给大家，但是分到人的头上，无非就这么点事，最后就成功了，到今天具体步骤上我没有哪一步是特别了不起的，当然了追着债，有很痛苦的时刻，这都有，但是最后组合组合就组合出了一件看起来还可以的事情。总之，目标要坚定，目标坚定这一点可能对很多人会为难，因为在真正做的时候有各种各样的压力就有可能放弃，像刚才我举的例子，我为了做电脑，我一看有别的更挣钱的事我不受诱惑，不热，中间房地产热，我们有钱但我们不投，实现这个目标到底应该怎么做呢，我们有路线，知道做什么事，不做什么事，目标1万公里，我分成1百公里一段，这个目标近了就好，到了1百公里清楚了以后，我走这个路不走那个路，我看得比较明确，走的时候纪律严格，要好好地走，走了1百公里我就定下面的1百公里，一步一步走过去就有了今天，所以真的也没有什么特别出奇的事情。

　　主持人权静：您是一个什么样性格的人？很多人说企业家的性格都非常重要。

　　柳传志：性格确实非常重要，应该讲，我还是很喜欢挑战，每定了一个目标以后，不停地要有新的，你不让我制定都不行，我一定会有新的目标出现，这一点是有的。另外我觉得我还有一点，我不知道算不算性格方面的，就是我还是很注意学习和调整。有人说性格决定了一切，我回忆我自己，其实是一个很性情的人，原来没做企业之前，跟同事交往什么的还是很帅的，想怎么样就怎么样，因为在当时就是一个普通老百姓，也没什么约束，爱谁谁。这一点就有很多很多的故事，到深圳，到南方做出租车，他们当时欺负北方人，南方再南方就是香港，拿着港币，港币的面值比人民币大，他就蒙你，那时候我就打架，没动手，动嘴就有5、6次，自己还挺高兴。在公司里面干活，急了就会发脾气，但是后来就不停地进行调整，因为我知道发脾气会带来什么坏处，年轻人会学，公司的气候就会很干燥，于是我就自己给自己进行调整，我不怎么爱发脾气，我都不发脾气，谁敢瞎发脾气，慢慢慢慢就过来了。像这种局部的东西也是可以调的，后来我就体会到企业家是一个串珍珠的线，他的任务就是把珍珠串起来，因此你的性格是为了要适应他们，怎么样把他们联合在一块儿，就要妥协，要变成一个，后来我自己说就要把需要成兴趣，有时候要适应人家，你喜欢吗？未必喜欢，但是这是我的最根本的目的，最根本目的需要我怎么做我就怎么做，这个就变成我对自己的一个要求的东西，从这个角度来讲，学习能力应该不算性格范围内的东西，但是我觉得这方面是我的一个长项，能够把自己调整到这样。但有的时候也会原形毕露，有一天我开车去加油，跟我太太一块，加油排队，好几辆车，好不容易到我了，后面的一辆车就窜到我前面了，我就有点不开心了，结果我太太就说，你不认识人家，人家认识你，柳传志为这么一点事跟人家闹脾气多不好，想想也是，要过去肯定觉得人家太过分，这些后来就是慢慢调下来了。

    图为联想控股总裁柳传志先生。（来源：新浪财经 ）

　　柳传志眼中的改革开放30年

　　主持人权静：改革开放30年的时候，经常说到一个人，邓小平，说他是一个很实用主义，比较善于妥协的人，但是他永远知道该坚持什么，该妥协什么，他想要什么，他会走很远的路，会绕弯拿过来。

　　柳传志：邓小平多伟大，要没有邓小平，哪有中国的今天，他的忍耐，文化大革命受到的委屈，大家都感谢他。我自己也有一些忍耐什么的，都是为了联想集团的忍受，联想集团的人应该对我表示感谢或者说我对他们共同感谢，这是应该的(笑)，其他的都谈不上。

　　主持人权静：您是否也是觉得自己善于在制度当中妥协，曲折前进。

　　柳传志：目标坚定，路线本身应该是可以调整的，常说人的性格要外圆内方，认为这是好性格，后来内方的意思就是目标坚定，外圆是在实现内方的过程当中其他非原则的事情都可以妥协，最后实现那个目标。这个可能就算是真正意志力很强的人。有的人他定了一个目标，在这个过程中跟人家发生碰撞，非常刚性，毫不妥协，最后事弄完了，弄不成了，目标实现不了，你在具体过程里面，你很刚性，那有什么用？其实说到底，那就应该算是无能的人，所谓我们说有出息，就是你把事办成，办不成事，你还横得不得了，那有什么意思呢？所以我相信，我也希望我们的员工大家都能够做成一个，最后把事儿办成的人。

　　主持人权静：咱们今天是对改革开放30年做的一个专访，如果让您对中国的改革开放30年来说一段话，说说您自己的感想和体会的话，您想说什么？

　　柳传志：最想说的，改革开放前是什么样，我特别的清楚，政治上什么样？生活上什么样？改革开放以后30年是什么样？我也很清楚。所以为这个我就特别的感激改革开放。第二，改革开放前的那种状况变成今天这种状况，这中间，当时的领导人要有多么大的勇气和能力，才能走到今天这个路，所以使我对他们充满了尊敬和感激。第三，跟我同一时代的很多人实际上成了改革的成本，始终条件很差，但是他们以前努力工作过，使我更感到了自己的幸运。

　　主持人权静：用几句话总结改革开放为什么会取得这么大的成果和成功，最主要的原因。

　　柳传志：一是中国的，确实是政治和经济的根本性改革，政治的改革是过去以阶级斗争为中心，改成了以经济发展为中心。经济的改革过去就是计划经济改成了今天的市场经济。这是改革的东西。再加上中国本身有巨大的潜力，这个潜力又有这么多有能力的人，几亿人口过去被压抑，通过改革把能量释放出来，就有了今天的结果。但是以后确实国家还是太大了，未执行的又这么多，以后的路还要很好地走。

　　(本次访谈到此结束)