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发布时间:2010年12月08日15:35 来源:新浪财经《长安讲坛》
简介:
新浪长安讲坛第48讲 长安讲坛总第179期,做客专家是联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志。他演讲的题目是“联想国际化经验和教训的总结”。
以下为演讲实录:
另外一点,我们为什么能化解危机呢?中国团队里面对行业还是有很多认识的。这张图说联想在1994年的时候只占2.7%,为什么从1994年开始,在这以前,中国政府是采取保护的方式,中国有一些国家投资的大的电脑公司,诸位不知道知道不知道,老点的同志都知道,长城是我们的老大哥,国家投资的,投了很多钱,不要让外国的企业进口产品来干扰他们,希望让他们健康发展,保护的结果是产品又贵,质量又不好,严重影响了各行各业的发展。于是国家就把保护的措施去掉,无非是批文,外国的东西要进来,要拿到政府的批文,这个批文是不可能拿到,就是所谓进口批文。还有一个就是关税。在80年代的时候,整机进口的关税将近200%,这样的话外国机器就进不来了,从1991年、1992年开始大幅度的降低关税,取消批文,这时候国外的机器大批进入中国来,各行各业运用计算机起了极大的推动作用,但是对中国的民族品牌有沉重的打击。1993年一年长城就没有了,过去长城0520还是很响的牌子,尽管质量不好。一年就没有了,当时能坚持的就是联想,联想占了整个中国市场2.7%。我们在当时考虑还能不能坚持,就觉得在资金,在技术、管理跟人没法比的情况下,凭什么跟人家斗,也是开了很长时间的会。当时没有努力去研究人家怎么棒,主要是研究我们自己怎么不行。不要跟人家比,自己本身就有太多要改革的地方。于是我们就把企业的架构,组织结构、业务模式都做了大幅度的调整,调整不是件容易的事情,麦肯锡帮助福建的一家电脑公司叫实达,怎么给战略调整以后,那个公司死了。原因是什么呢?调着看着很对,但是公司内部里面矛盾很多,没有把这些因素考虑进去就会出毛病。于是我们当时做了调整以后,选了29岁的杨元庆当事业部的总经理,把很多部门的职能挪到他那,有点像他的部队是穿皮鞋的,其他的部队是穿草鞋的,尽全力支持他这块,你想那么多老的创业的这些副总,要能支持也不是件容易的事情,这就说明企业要有好的文化才能办得到。从那以后,营业额、市场份额就一路上来,这个里面确实是有我们对行业的深刻的钻研和认识,举一个例子,电脑这个产品,不同于别的,很像新鲜水果,不能摆放,你买个电脑,我想送朋友,一年以后再送,电脑马上就不是今年这个价钱。为什么呢?原因是电脑里面各个元器件,由于技术的发展不断在更新,旧的元器件会被淘汰。因此,整个电脑的价格在变。
大家想有这么一个问题,库存时间要长,你买了某种元器件,CPU,存储器,甚至显示器、硬盘这些金贵的东西,买了以后在你这儿放的时间比较长,再装成电脑卖出去,中间一减价,立刻你的成本就增高到不得了。96年7、8、9三个月,一个内存,当时卖16美元一片,两个多月就降到了2个美元。就是你买了16美元的,买完了还没来得及卖出去,9月份再买就是2个美元了。光这一下就差100元将近200美元的成本。因此可以看得出来,电脑的成本主要是在供应链上,是在库存,是在解决这些问题上。把这个问题研究透了,我们就采取了一种小部快跑的方式,因为在当时,订货,像CPU等等这些东西,像我们这些小的销售商,厂家是没有跟大的供应商谈判的能力的,基本上是一年或者是8个月的预定,不定根本拿不着,定的时候是什么价钱就按那个价钱。于是我们就研究了,在这种情况下研究了一套方法,叫小步快跑的方式,怎么样小步快跑的去预测市场,根据这个去订货,结果很成功。成功的结果是我们的成本大幅度降低。1996年一年,我们有6次降价,当时的媒体都说联想是要跳楼了,甩货了,大甩卖了,到了最后的时候,我们的利润比往年都高,市场份额有了大幅度的增长。
当时的竞争对手为什么做不过我们,中国的同行们没有人研究过这些事,国外这些人,他们的本部在美国,中国的市场又不够显著,不够规模,完全听那边发指令,到反映的时候,这段早过去了,我们就打了一个时间差,这些东西是对行业的理解。
再举一个技术上的问题,像我们做电脑的,技术肯定是非常重要的,大家你叫我们大幅度的投入做核心技术,实际上是不可能的,像我们这么一个公司,20万起家再也没有追加过投资,跟银行贷款都是有限的,只能靠自己的利润积累。所以根本不可能,尽管各方面呼吁我们应该怎么样,我心里明白,一做那个我们立刻就死了,我们得做实用能解决我们问题的技术。于是我们就在应用技术上下了很大的工夫。什么叫应用技术,我这儿的定义实际是成熟的技术,但是根据市场的需要把这个技术用到我们这里来,能让毛利增高。我们受到的启发是受电视机的启发。90年代上半期的时候,都买的日本彩电,到了下半期,长城、TCL出来就变成了中国的彩电。这里面有诸多原因,其中一个重要的原因就是应用技术的问题。日本的电网,电压比较稳定,中国当时的电网,电压从100多伏到300多伏飘忽的比较大,因此在电视机里面,如果日本的电视机里面,在电源部分,用不着下太大的工夫,选过好的元器件,指标不用太高,这个电视机就很好。但到了中国就出问题,只要把电源这个部分略微调整,马上电视机质量变好高。还有一个高频接收的部分,日本的功率大,电视机本身高频部分用不着,这个接收功能过强,而在中国就不一样,这个事研究透了挺有意思。于是在98、99年的时候,我们推出了一款电脑叫天禧电脑,在当时互联网已经很热的时候,我们发现消费类客户,就是老百姓,很少有人能上网,只有发烧友才上网,为什么呢?因为上网很困难,买了电脑以后,当时都不是笔记本,是台式机,得打开,要自己装个猫,弄个卡,然后再装个软件,更麻烦的一定要自己去电信机关登记才能用电话线上网,这些事添了很多麻烦,基本没有人去做。但是你买了联想的天橲电脑,按一个键就能上网,叫一键上网,就这么一件事,就把我们的市场份额大大提高。所以,后来我们就根据这个思路,我们又做了一键上网,一键恢复等等这样的技术,电脑系统坏了,按一个键就能恢复,这样的话就保持了联想电脑的毛利始终没变。从1996、1997年以后,毛利是大幅下跌的,包括国内的同行,毛利跌的很低,10%、9%,几乎做电脑本身,就赚不了什么钱,就是一个赔本赚吆喝。
这些东西也算是我们对行业的深刻认识。还有像应收帐款的问题,我们卖电脑是通过渠道卖的,收款的时间定的太紧他很难做,定的才松了,坏账率很高,联想的坏账率能做到万分之五,同行业的大概水平就千分之四左右,我们能把它做的很高。渠道跟我们团结的特别紧,他们能不能赚钱看成是我们自己的一部分。这里面有很多具体应该怎么做的具体内容,我相信我们要做一个银行给中小企业贷款的话,我相信坏账率也会比较好。这个事因为都能研究透,很多人没有把事研究透了,所以说研究这个行业还是很重要的。
我再说一句,为什么说到了27.5%往下不写了,是因为再往下写,到2002年就是26%多了,之后越来越低,那是因为在这之前,我们往上涨的时候,有一家非常厉害的企业,当时没有看上中国市场,还没有调重兵过来,忙着跟美国、欧洲斗,就是戴尔,戴尔从美国打向欧洲是所向无敌,发现中国市场很大的时候,就开始进入中国市场,于是我们就节节败退,所有的报纸评论,说我们弄不过他们,讲他们怎么厉害。到了2003年,我们把我们所有做的哪对哪不对,详细研究了一套跟戴尔打仗的方案,戴尔是怎么赚钱的,我们怎么能把自己的钱赚好,还能赚他的钱,在执行当中有哪些问题,研究了很透彻。到04年就跟戴尔大打了一仗,这个仗是我经历中最惊心动魄的。一开始的时候,我们内部调整,内部会有一定程度的混乱,同时我们的代理商会以为我们要做直接用户了,都会产生混乱。所以前面开始的时候,前两个季度业绩一直不好,到后面才起来。这个事重要在哪儿,是因为在04年我们另外一条战线,跟IBM并购的战线在谈判,到后来谈判真要往成功谈了,他时候已经非常明显了,买IBM PC这块业务,一定不能全是现金,一定会有一半是股票,因此股价高低对我们极重要,跟戴尔打不赢,股价一下子掉下去,我们买的价格绝对不是12.5亿美元,那个仗一定要跟IBM谈价钱以前,股价得上来,所以还不能两边透了风还不行,这边还要努力打好仗。到了12月季度的时候,一把上来,后来到今天,我们一直是压着戴尔打,对并购以后,很重要的。这个也是对行业的深刻认识,正是由于杨元庆他们对行业有深刻的认识,但是在并购以后,对国外两眼一抹黑,得让外国人做CEO,得学习,把事情全摸清楚了,才能形成一个合理的、好的班子,把我们自己的经验才能使用的出来。
一个层次就是黄的屋顶的层次,这个层次我们称之为运作层面的管理,像我们做制造业的无非是采购、研发、市场销售、推广等等,这个是运作层面,这个一个企业做服务、生产制造的都不一样,做制造业的也不一样,完全不同。完全在于对你自己行业的理解,对自己企业的理解,才决定怎么做,这个是屋顶这块。我们后来在做风险投资的时候,看一个企业行不行,先首先看它运作层面的管理,到底对这个行业本身是真懂还是不懂。但是我想要强调的是,第二个层次,我们称之为基础层面的管理。这个我认为几乎是所有的企业都有的共性。第一个重要的是机制和体制的问题。刚才讲了这个企业是不是真正能够主人是一个机制问题。另外我们把很重要的一个几个方面自己归纳成为管理的三个要素,建班子、定战略、带队伍。
我想要说明一句,就是叫什么都不重要。比如各个企业,到微软去学习,他们都各自有各自的一套管理的理念和说法,各个大学也都有他们自己定的说法,其实可能都对。有点像我们爬珠穆朗玛峰,从北坡爬也能上到山顶,从南坡爬也能上到山顶。不能一个企业一半人从北坡爬,一半人从南坡爬,那不行。一定要有统一的说法,便于你总结经验,形成一个核心价值观,大家共同认识的东西,这个企业才能做大。要不然会是松散的。所以联想就整理了管理三要素,建班子、定战略、带队伍。
这里面我就不再具体细讲了,比如为什么要制定战略,这个很容易理解。制定战略的方法是什么,我们有一个方法,为什么是这样的。这个我也不说了。定战略的要点是什么,就是怎么样需要悟透,治理要坚决。可以简单讲两句,很多人在指定战略的时候,包括50人经济论坛的专家们,讲的都挺有道理,但是两个观点是对立的,所以像我们这些做企业的到底听谁的。于是你就要内部把他们讲的东西拿来消化,根据自己的情况,要慢慢的反复的去悟,最后才能形成自己的路线来。
但是战略的制定好了以后,能不能执行是另外一件事情。我自己是军事院校出身的,喜欢说点这样的话,让战士爱打仗,让战士会打仗。你得让员工热爱企业,让员工能够单兵也会作战,团队也会作战。另外你要组织有序,高效运作。这样我们在制定战略的时候把执行因素考虑进去,还有一个能打仗的团队,这个事就行了。怎么能带队伍呢?关键在于激励和文化。激励这里面我指的主要是物质激励,有短期、中期、长期激励,文化是什么,激励也是不同的。因为位置不同,骨干和员工中短期的激励不同。文化的意思主要是讲的核心价值观和方法论,当我们了解了文化的重要的意义以后,我们就请一个咨询公司帮我们来归纳,联想的文化是怎么形成的?怎么起作用的?怎么去发扬光大,到底什么是文化?后来研究了半天,就是这么两条,核心价值观和方法论认为是我们的企业文化的内容。
我在这儿讲一个故事说明文化的重要性。联想在发展到1989年前后的时候,我们准备在北京做销售还不够,决定向全国各地建立分公司,于是就建立了一个部叫做分公司管理部,于是在当时也积极的想多聘用年轻人,因为和我创业的这些老同事,年龄比我还大一些,而且又长期都把自己定义为,当时共产党是要求党员做党的驯服工具,我们都是驯服工具出身,所以思路不够开阔,需要年轻人来开阔。当时应聘的时候有几个人很杰出,一个叫杨元庆,一位叫郭为,还有一位叫某某某,是清华大学的研究生,请了他来做分公司的总经理。当时我在香港开展另外一块业务,一直很长时间没有回北京。接到北京老同志的报告,某某某先生拿分公司管理部要另搞一块,要另外形成一块,怎么要另外形成一块呢?主要就是自己有自己的其他的想法。后来我赶快回来北京以后,老同志告他们的状,年轻的这部分同事就说老同志思想保守。后来我还是采取了某些手段,真的深入到他们的会议里面,他们确实是另有帐号,另外要把各地分公司的资产能够打包带走,就是另成一块。这个就是完全不能允许的。在这种情况下,我就毫不手软的把某某某先生送进了司法机关,当时判了5年。这件事情影响很大,因为我觉得是三个方面,一个主要就是个文化问题,这位年轻同事觉得中关村其实是国有企业,挖一块走也没有什么了不起。80年代的时候是一片混乱,挖一块有什么了不起了。他不知道我们这块,每一分钱都是血和汗积累的,我能把每一块的出处讲的很清楚,如果有时间,我可以坐在这儿讲三天这个故事真的讲不完,确实是这样,但是他们不了解,他以为就是可以动的。我觉得他的过错不算太大,只不过在当时价值观是混乱的,我是觉得在联想里面没有一个共同的价值观,大家不知道什么叫对,什么叫不对。
第二个就是我们自己的财务管理混乱,人家另建了帐号了,我们自己的财务都不太清楚。当时做的更多的事,用狗熊掰棒子说,棒子就是玉米,粮食。我们更多的是抢棒子,家里没有把棒子好好码好,应该怎么放在仓库里面,这样的财务很混乱。有怎么去选拔年轻人,怎么去看待他们,当时都没有很好弄过。后来进行了重新考虑。
后来这位先生4年左右就出来了。出来以后第一件事,来向我们道歉,我们提供了他15万块钱作为他的生活经费,后来借给他500万,后来他成了很知名的房地产商,后来这个节奏过快又有一些别的问题了。之所以那样的话,确实是因为核心价值观的不同。我们后来在联想的根文化里面,把核心价值观定为这样,联想下面有很多分公司,还有他们自己各自的东西,像企业利益为第一位,求职进取,以人为本,这些东西是我们的价值观。还有方法论,我暂时不说。