新浪长安讲坛第48讲 长安讲坛总第179期，做客专家是联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志。他演讲的题目是“联想国际化经验和教训的总结”。

　　以下为演讲实录：

　　另外一点，我们为什么能化解危机呢？中国团队里面对行业还是有很多认识的。这张图说联想在1994年的时候只占2.7%，为什么从1994年开始，在这以前，中国政府是采取保护的方式，中国有一些国家投资的大的电脑公司，诸位不知道知道不知道，老点的同志都知道，长城是我们的老大哥，国家投资的，投了很多钱，不要让外国的企业进口产品来干扰他们，希望让他们健康发展，保护的结果是产品又贵，质量又不好，严重影响了各行各业的发展。于是国家就把保护的措施去掉，无非是批文，外国的东西要进来，要拿到政府的批文，这个批文是不可能拿到，就是所谓进口批文。还有一个就是关税。在80年代的时候，整机进口的关税将近200%，这样的话外国机器就进不来了，从1991年、1992年开始大幅度的降低关税，取消批文，这时候国外的机器大批进入中国来，各行各业运用计算机起了极大的推动作用，但是对中国的民族品牌有沉重的打击。1993年一年长城就没有了，过去长城0520还是很响的牌子，尽管质量不好。一年就没有了，当时能坚持的就是联想，联想占了整个中国市场2.7%。我们在当时考虑还能不能坚持，就觉得在资金，在技术、管理跟人没法比的情况下，凭什么跟人家斗，也是开了很长时间的会。当时没有努力去研究人家怎么棒，主要是研究我们自己怎么不行。不要跟人家比，自己本身就有太多要改革的地方。于是我们就把企业的架构，组织结构、业务模式都做了大幅度的调整，调整不是件容易的事情，麦肯锡帮助福建的一家电脑公司叫实达，怎么给战略调整以后，那个公司死了。原因是什么呢？调着看着很对，但是公司内部里面矛盾很多，没有把这些因素考虑进去就会出毛病。于是我们当时做了调整以后，选了29岁的杨元庆当事业部的总经理，把很多部门的职能挪到他那，有点像他的部队是穿皮鞋的，其他的部队是穿草鞋的，尽全力支持他这块，你想那么多老的创业的这些副总，要能支持也不是件容易的事情，这就说明企业要有好的文化才能办得到。从那以后，营业额、市场份额就一路上来，这个里面确实是有我们对行业的深刻的钻研和认识，举一个例子，电脑这个产品，不同于别的，很像新鲜水果，不能摆放，你买个电脑，我想送朋友，一年以后再送，电脑马上就不是今年这个价钱。为什么呢？原因是电脑里面各个元器件，由于技术的发展不断在更新，旧的元器件会被淘汰。因此，整个电脑的价格在变。

　　大家想有这么一个问题，库存时间要长，你买了某种元器件，CPU，存储器，甚至显示器、硬盘这些金贵的东西，买了以后在你这儿放的时间比较长，再装成电脑卖出去，中间一减价，立刻你的成本就增高到不得了。96年7、8、9三个月，一个内存，当时卖16美元一片，两个多月就降到了2个美元。就是你买了16美元的，买完了还没来得及卖出去，9月份再买就是2个美元了。光这一下就差100元将近200美元的成本。因此可以看得出来，电脑的成本主要是在供应链上，是在库存，是在解决这些问题上。把这个问题研究透了，我们就采取了一种小部快跑的方式，因为在当时，订货，像CPU等等这些东西，像我们这些小的销售商，厂家是没有跟大的供应商谈判的能力的，基本上是一年或者是8个月的预定，不定根本拿不着，定的时候是什么价钱就按那个价钱。于是我们就研究了，在这种情况下研究了一套方法，叫小步快跑的方式，怎么样小步快跑的去预测市场，根据这个去订货，结果很成功。成功的结果是我们的成本大幅度降低。1996年一年，我们有6次降价，当时的媒体都说联想是要跳楼了，甩货了，大甩卖了，到了最后的时候，我们的利润比往年都高，市场份额有了大幅度的增长。

　　当时的竞争对手为什么做不过我们，中国的同行们没有人研究过这些事，国外这些人，他们的本部在美国，中国的市场又不够显著，不够规模，完全听那边发指令，到反映的时候，这段早过去了，我们就打了一个时间差，这些东西是对行业的理解。

　　再举一个技术上的问题，像我们做电脑的，技术肯定是非常重要的，大家你叫我们大幅度的投入做核心技术，实际上是不可能的，像我们这么一个公司，20万起家再也没有追加过投资，跟银行贷款都是有限的，只能靠自己的利润积累。所以根本不可能，尽管各方面呼吁我们应该怎么样，我心里明白，一做那个我们立刻就死了，我们得做实用能解决我们问题的技术。于是我们就在应用技术上下了很大的工夫。什么叫应用技术，我这儿的定义实际是成熟的技术，但是根据市场的需要把这个技术用到我们这里来，能让毛利增高。我们受到的启发是受电视机的启发。90年代上半期的时候，都买的日本彩电，到了下半期，长城、TCL出来就变成了中国的彩电。这里面有诸多原因，其中一个重要的原因就是应用技术的问题。日本的电网，电压比较稳定，中国当时的电网，电压从100多伏到300多伏飘忽的比较大，因此在电视机里面，如果日本的电视机里面，在电源部分，用不着下太大的工夫，选过好的元器件，指标不用太高，这个电视机就很好。但到了中国就出问题，只要把电源这个部分略微调整，马上电视机质量变好高。还有一个高频接收的部分，日本的功率大，电视机本身高频部分用不着，这个接收功能过强，而在中国就不一样，这个事研究透了挺有意思。于是在98、99年的时候，我们推出了一款电脑叫天禧电脑，在当时互联网已经很热的时候，我们发现消费类客户，就是老百姓，很少有人能上网，只有发烧友才上网，为什么呢？因为上网很困难，买了电脑以后，当时都不是笔记本，是台式机，得打开，要自己装个猫，弄个卡，然后再装个软件，更麻烦的一定要自己去电信机关登记才能用电话线上网，这些事添了很多麻烦，基本没有人去做。但是你买了联想的天橲电脑，按一个键就能上网，叫一键上网，就这么一件事，就把我们的市场份额大大提高。所以，后来我们就根据这个思路，我们又做了一键上网，一键恢复等等这样的技术，电脑系统坏了，按一个键就能恢复，这样的话就保持了联想电脑的毛利始终没变。从1996、1997年以后，毛利是大幅下跌的，包括国内的同行，毛利跌的很低，10%、9%，几乎做电脑本身，就赚不了什么钱，就是一个赔本赚吆喝。

　　这些东西也算是我们对行业的深刻认识。还有像应收帐款的问题，我们卖电脑是通过渠道卖的，收款的时间定的太紧他很难做，定的才松了，坏账率很高，联想的坏账率能做到万分之五，同行业的大概水平就千分之四左右，我们能把它做的很高。渠道跟我们团结的特别紧，他们能不能赚钱看成是我们自己的一部分。这里面有很多具体应该怎么做的具体内容，我相信我们要做一个银行给中小企业贷款的话，我相信坏账率也会比较好。这个事因为都能研究透，很多人没有把事研究透了，所以说研究这个行业还是很重要的。

　　我再说一句，为什么说到了27.5%往下不写了，是因为再往下写，到2002年就是26%多了，之后越来越低，那是因为在这之前，我们往上涨的时候，有一家非常厉害的企业，当时没有看上中国市场，还没有调重兵过来，忙着跟美国、欧洲斗，就是戴尔，戴尔从美国打向欧洲是所向无敌，发现中国市场很大的时候，就开始进入中国市场，于是我们就节节败退，所有的报纸评论，说我们弄不过他们，讲他们怎么厉害。到了2003年，我们把我们所有做的哪对哪不对，详细研究了一套跟戴尔打仗的方案，戴尔是怎么赚钱的，我们怎么能把自己的钱赚好，还能赚他的钱，在执行当中有哪些问题，研究了很透彻。到04年就跟戴尔大打了一仗，这个仗是我经历中最惊心动魄的。一开始的时候，我们内部调整，内部会有一定程度的混乱，同时我们的代理商会以为我们要做直接用户了，都会产生混乱。所以前面开始的时候，前两个季度业绩一直不好，到后面才起来。这个事重要在哪儿，是因为在04年我们另外一条战线，跟IBM并购的战线在谈判，到后来谈判真要往成功谈了，他时候已经非常明显了，买IBM PC这块业务，一定不能全是现金，一定会有一半是股票，因此股价高低对我们极重要，跟戴尔打不赢，股价一下子掉下去，我们买的价格绝对不是12.5亿美元，那个仗一定要跟IBM谈价钱以前，股价得上来，所以还不能两边透了风还不行，这边还要努力打好仗。到了12月季度的时候，一把上来，后来到今天，我们一直是压着戴尔打，对并购以后，很重要的。这个也是对行业的深刻认识，正是由于杨元庆他们对行业有深刻的认识，但是在并购以后，对国外两眼一抹黑，得让外国人做CEO，得学习，把事情全摸清楚了，才能形成一个合理的、好的班子，把我们自己的经验才能使用的出来。

　　一个层次就是黄的屋顶的层次，这个层次我们称之为运作层面的管理，像我们做制造业的无非是采购、研发、市场销售、推广等等，这个是运作层面，这个一个企业做服务、生产制造的都不一样，做制造业的也不一样，完全不同。完全在于对你自己行业的理解，对自己企业的理解，才决定怎么做，这个是屋顶这块。我们后来在做风险投资的时候，看一个企业行不行，先首先看它运作层面的管理，到底对这个行业本身是真懂还是不懂。但是我想要强调的是，第二个层次，我们称之为基础层面的管理。这个我认为几乎是所有的企业都有的共性。第一个重要的是机制和体制的问题。刚才讲了这个企业是不是真正能够主人是一个机制问题。另外我们把很重要的一个几个方面自己归纳成为管理的三个要素，建班子、定战略、带队伍。

　　我想要说明一句，就是叫什么都不重要。比如各个企业，到微软去学习，他们都各自有各自的一套管理的理念和说法，各个大学也都有他们自己定的说法，其实可能都对。有点像我们爬珠穆朗玛峰，从北坡爬也能上到山顶，从南坡爬也能上到山顶。不能一个企业一半人从北坡爬，一半人从南坡爬，那不行。一定要有统一的说法，便于你总结经验，形成一个核心价值观，大家共同认识的东西，这个企业才能做大。要不然会是松散的。所以联想就整理了管理三要素，建班子、定战略、带队伍。

　　这里面我就不再具体细讲了，比如为什么要制定战略，这个很容易理解。制定战略的方法是什么，我们有一个方法，为什么是这样的。这个我也不说了。定战略的要点是什么，就是怎么样需要悟透，治理要坚决。可以简单讲两句，很多人在指定战略的时候，包括50人经济论坛的专家们，讲的都挺有道理，但是两个观点是对立的，所以像我们这些做企业的到底听谁的。于是你就要内部把他们讲的东西拿来消化，根据自己的情况，要慢慢的反复的去悟，最后才能形成自己的路线来。

　　但是战略的制定好了以后，能不能执行是另外一件事情。我自己是军事院校出身的，喜欢说点这样的话，让战士爱打仗，让战士会打仗。你得让员工热爱企业，让员工能够单兵也会作战，团队也会作战。另外你要组织有序，高效运作。这样我们在制定战略的时候把执行因素考虑进去，还有一个能打仗的团队，这个事就行了。怎么能带队伍呢？关键在于激励和文化。激励这里面我指的主要是物质激励，有短期、中期、长期激励，文化是什么，激励也是不同的。因为位置不同，骨干和员工中短期的激励不同。文化的意思主要是讲的核心价值观和方法论，当我们了解了文化的重要的意义以后，我们就请一个咨询公司帮我们来归纳，联想的文化是怎么形成的？怎么起作用的？怎么去发扬光大，到底什么是文化？后来研究了半天，就是这么两条，核心价值观和方法论认为是我们的企业文化的内容。

　　我在这儿讲一个故事说明文化的重要性。联想在发展到1989年前后的时候，我们准备在北京做销售还不够，决定向全国各地建立分公司，于是就建立了一个部叫做分公司管理部，于是在当时也积极的想多聘用年轻人，因为和我创业的这些老同事，年龄比我还大一些，而且又长期都把自己定义为，当时共产党是要求党员做党的驯服工具，我们都是驯服工具出身，所以思路不够开阔，需要年轻人来开阔。当时应聘的时候有几个人很杰出，一个叫杨元庆，一位叫郭为，还有一位叫某某某，是清华大学的研究生，请了他来做分公司的总经理。当时我在香港开展另外一块业务，一直很长时间没有回北京。接到北京老同志的报告，某某某先生拿分公司管理部要另搞一块，要另外形成一块，怎么要另外形成一块呢？主要就是自己有自己的其他的想法。后来我赶快回来北京以后，老同志告他们的状，年轻的这部分同事就说老同志思想保守。后来我还是采取了某些手段，真的深入到他们的会议里面，他们确实是另有帐号，另外要把各地分公司的资产能够打包带走，就是另成一块。这个就是完全不能允许的。在这种情况下，我就毫不手软的把某某某先生送进了司法机关，当时判了5年。这件事情影响很大，因为我觉得是三个方面，一个主要就是个文化问题，这位年轻同事觉得中关村其实是国有企业，挖一块走也没有什么了不起。80年代的时候是一片混乱，挖一块有什么了不起了。他不知道我们这块，每一分钱都是血和汗积累的，我能把每一块的出处讲的很清楚，如果有时间，我可以坐在这儿讲三天这个故事真的讲不完，确实是这样，但是他们不了解，他以为就是可以动的。我觉得他的过错不算太大，只不过在当时价值观是混乱的，我是觉得在联想里面没有一个共同的价值观，大家不知道什么叫对，什么叫不对。

　　第二个就是我们自己的财务管理混乱，人家另建了帐号了，我们自己的财务都不太清楚。当时做的更多的事，用狗熊掰棒子说，棒子就是玉米，粮食。我们更多的是抢棒子，家里没有把棒子好好码好，应该怎么放在仓库里面，这样的财务很混乱。有怎么去选拔年轻人，怎么去看待他们，当时都没有很好弄过。后来进行了重新考虑。

　　后来这位先生4年左右就出来了。出来以后第一件事，来向我们道歉，我们提供了他15万块钱作为他的生活经费，后来借给他500万，后来他成了很知名的房地产商，后来这个节奏过快又有一些别的问题了。之所以那样的话，确实是因为核心价值观的不同。我们后来在联想的根文化里面，把核心价值观定为这样，联想下面有很多分公司，还有他们自己各自的东西，像企业利益为第一位，求职进取，以人为本，这些东西是我们的价值观。还有方法论，我暂时不说。