新浪长安讲坛第48讲 长安讲坛总第179期，做客专家是联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志。他演讲的题目是“联想国际化经验和教训的总结”。

　　以下为演讲实录：

　　在这里想说一个重要的概念，这个概念今天在这里讲一个我自己的体会。HP为什么会做着做着就会做下来。在高科技领域特别是IT行业里的电脑公司，时间寿命都不是很长，十几年、二十几年的就不得了，微软比我们办得时间略早一些，就算是寿命很长的，英特尔寿命很长。后来发现不仅是在电脑公司，在其他的很多美国大公司里，也有很多公司曾经以为它要基业常青，但是后来就垮下来了。这里很有意思，有什么意思呢？有一个美国著名作家写过三本书，一本书叫《基业常青》，第二本叫《从优秀到卓越》，第三本书名字我忘记了，就是讲刚夸完卓越，怎么又垮了，意思是骄傲等等。其实这里有非常重要的道路，就是一个企业实际要有真正的主人的，真正的主人就是董事会里的董事长或者管理层的CEO，把这个企业当成自己的企业，就是连心挂肚地考虑这个企业发展，这个企业才有可能持续往下走。如果没有了这个主人，这个企业就确实是容易半路就走。而什么样的企业老能往下办呢，一般地讲是家族性的企业，一家儿子老往下传，或者这个企业里有大股东存在，就是真有股份比较大的股东存在，而说的垮的企业，很多都是创始人在故去以后，他的子孙后代把他们这部分股份全卖到股市上，因此这个企业的主要股东全都是股市上的这些投资人，大的，小的。真是这样的话，这个企业的董事会的董事全都是独立董事，独立董事就是代表着股民们，独立董事的主要职责是要看住管理层，CEO或者董事长这些管理层是不是侵占了小股民的利益，因为股民们没有代表，我们独立董事就是被选出来，比如美国有名望的人，人们信得过我，我主要的责任是看住他们，叫他们不要违法，另外努力叫他们积极工作。但如果你不是这个企业真正的主人的话，你会不会真正为这个企业设立一个愿景，为它的中长期战略做部署，一般的独立董事想不到这些。真想不到这些的话，一个高科技企业，技术变化这么快，那就真的没有三五年的部署，就有可能是猝死。而传统行业领域里，如果没有真正的主人的话，就有可能会变成温水煮青蛙，慢慢地去死，竞争不过别人。

　　说这个话的时候，我同时想起了，中国的国有企业如果不进行改造的话，存在的问题也是有没有一个真正主人的问题。家族企业一个很大的问题，就是如果他们在管理层的话，会任人唯亲，不容易让更多有能力的人进到管理层来工作，但是它的好处是这个企业要有主人。刚才讲到HP的时候，我看到3·15晚会的时候，HP有了那么大的问题，但是我觉得怎么就没人着急呢？应该是特别地着急，但实际上状况并不是这样，所以这就给我们在跟他们竞争的时候增加了一份信心。各位都是学工商管理的同学，这件事情可以推得画面远一点，可以从根上来看，把各种现象对照一下，是不是这么个情况。对中国大多数民营企业来说，都是创始人在这努力在做，所以会蓬勃发展。联想，我自己觉得，正是因为是有主人的企业，所以这些年来我们的战略不断地进行调整，不然的话，不会在今天还再继续往前走。

　　这次金融危机是在2008年、2009年财年出现的，我们2008年、2009年财年第一季度是四五六月份，我们是四月份是第一季度，08年四五六月份的时候，世界经济形势还不错，我们的净利润还有一亿一千万美元，到了7、8、9三个月，说明金融风暴已经上来，就降成这样，再说明一把就变成负的。这个时候形势已经非常紧急了，我就又出任了董事局主席，杨元庆由董事会主席出任了CEO，后面的形势有了比较大幅度的好转。一个企业里最核心的人，最核心的是CEO，在我们体制里不是董事长，董事长就是一个制片人，制片人的意思是我来选导演，CEO就是导演，我来定题目，拍言情片，还是拍武打片，是管这个。真正选演员怎么做，应该讲是CEO在里面做的。我们认为以前的导演做得可能还是有问题的，所以就换了新的导演。但是新导演杨元庆当这个导演的时候，董事会认不认呢？很难说，因为原来的导演是国际人，是美国人，董事会有相当多的国际人士，他们未必认可对杨元庆和他的历史和工作能力，尽管我们做了介绍，他未必相信。于是必须我先当了董事局主席以后，杨元庆才能去这个位置，说实话，我就是铺垫，起一个后勤，保证让杨元庆出任CEO，董事局坚决支持工作，起了协调作用，起了这么一个作用。

　　我们认为情况变化比较大的，就是以前我们的市场份额并购以后，一直都没有什么增长，甚至有的时候还往下掉。而在我们前面的HP、戴尔、宏基，都比我们份额增长得高，就我们这一年由7.6%涨到了9.2%，远远超出了我们其他同行。我在当时担任了董事长以后，过了大概两个月左右，就跟媒体讲，我认为我们能够在三年内扭亏为盈，实际上当时我们已经有了一年内扭亏为盈的把握。又过了不久，大概到了三个月的时候，我又讲了，用不着三年，一年扭亏为盈，其实我们有了更进一步的把握。而且我一反常态，过去都是做完了再说，这回是先把话说在前头，告诉你这不是蒙的，原因就是我要把话说在前头，就想打桥牌一样，叫得低打高了，是本事赢了，不是大本事，叫多高，打多高，就是大本事。所以我把话说在前面，因为后面得做投资，让人家知道我们能帮助企业做什么事，所以把这个话说在前面。

　　为什么我们会出现亏损呢？亏损的原因，金融危机是导火索，金融危机来了，大客户不买电脑了，我们就受到很大的影响，中国的市场受到很大的冲击，但管理是实质的问题，假定没有金融危机的话，业务也会往下走，原因就是有几点，以前国际的CEO是一个典型的职业经理人，我们换了一个CEO，刚并购完了以后，IBM给我们有一个条件，一定要让他们推荐的CEO当CEO，不然的话他们就终止这个交易，因为他们在跟我们谈的同时，另外还在谈一家，也就是说IBM大的企业里，我相信这一定是他们人事之间有点需要安排的事情，我们就接受了。接受以后，由于我们还是会演戏，会看戏，很快明白那个CEO不行的，所以就把这个CEO在半年的时候，就调换。这个总结经验教训的话，跟我们在董事会里，有PE参加，很有关系。因为有两个美国的PE公司他们对企业的业绩，他们是要得到短期回报的，所以对企业的业绩很关心，而他们又在国际上有一定的名望，因此在换CEO的时候，就不会引发股市上投资人和国际媒体认为这是中国人和美国人的矛盾或者中国人来了，要掌权，所以把美国人换了，没有这些说法。很风平浪静了，就把第一个CEO换了。第二个CEO从戴尔聘请来的高级副总裁，他是非常地有魄力，人非常地直爽，工作非常地敬业，这是他的好处。不好处就是他也是一个典型的职业经理人，到中国这样的公司来，他希望通过他把这个公司能够做大以后，给他的职业生涯中添一颗星，但是在这种情况下，很容易有短视性的，这就是我说的一个企业有没有主人非常重要。

　　联想并购IBM的PC以后，有几件重要的事是非做不可的，一个是要改善我们的业务结构，我们以前在海外，刚才给诸位介绍了，就是我们卖的是大的商业客户，而在电脑行业，这几年发现一个重要规律就是消费类客户它的增长速度高于了商业客户的增长速度，就是过去那些年，我们卖电脑的主要客户还是机关单位，是企事业，现在老百姓买的增长得快，而买IBM的PC他们的客户完全是商业客户，因此我们如果不把这个结构改善的话，市场份额是上不去。但是怎么改善呢？这里有两笔大的投入，一个是针对消费类客户开发产品，这种研发投入是必须要有的。还有更大的投入，就是关于IT系统，支持ERP的IT系统的投入。因为这两种不同的客户，实际是用不同的供应链系统，而这个投入将会数量比较大。 当时我们的测算应该从05年起大概用四年的时间投将近五到八亿美元的投入进行调整。但是这个投入的钱是全要算到利润里，也就是说想把这些投入完了以后，你的利润本身要减少，这个时候它的成绩不容易在当时显现出来，CEO就不肯做这个事，到后来必然就会产生苦果。还有对行业规律的了解不深刻，CEO本身是做销售出身，对企业的供应系统和销售的衔接等等，没有做过全面的指挥，但是又对自己非常地自信，脾气也很暴躁，所以这里也是。文化的冲突跟这个也有关系，尤其是一个中西方文化的融合，中国人当时杨元庆跟中国员工特别提到了有六字方针，最后一个词叫“妥协”，仅仅有一面的妥协是不够的，因为它业务上有些地方做的并不一定合适，而当时杨元庆作为董事局主席在这方面的经验不够充分，实际上还是发生了一些冲突。这些东西都会埋下了亏损的根吧。

　　在这里，不便讲太具体的故事，因为涉及到人的问题。这里我说的话都是有一个个真实的故事来作为支持的。我们为什么能化解危机，成为战略的转折点，就是我们能够迅速制定出正确的攻防战略，并且能坚决执行。在前面做得不好的时候，我们在边上站着看，CEO人家管事，不能上去说扒人家的手，拽人家的胳膊，那是不行的。但是我们可以把事看得很明白，到底是应该怎么做，新的CEO的班子制定了非常正确的攻防战略，我就不知道大家对这个事爱听不爱听，简单念一下。所谓防的意思就是哪些地方，我们只要这么大的市场份额，但是我要利润，我把利润不能丢。攻的意思，是宁肯这个地方放弃，但是要份额。我们防东西主要就是要防两个，中国市场份额可以不增加，但是利润要保住，市场份额同等增加就可以，实际上因为中国这块做好，份额还是增加的。还有成熟市场的商业客户，就是刚才讲的think那个不能丢。要拼命去拿新兴市场他们的市场份额。拿新兴市场的份额，就是刚才讲的9.2%的增加，主要是拿那块，拿的是我们新开发的产品，拿的是lenovo产品，刚才讲品牌，原先给我最深刻的品牌教育是刚出去不久的时候，就开发了一款叫lenovo的产品，拿到欧美市场上消费类客户那去提供，当时我们认为性能价格比非常之好，但是完全卖不动。think的牌子完全卖得动，这给我们非常深刻的教训。现在在新兴市场对原有的欧美品牌不像成熟国家那么重视，另外一个，由于我们有了think带动了lenovo的品牌，lenovo是我们公司的牌子又是我们新的产品的牌子，所以一下子卖得不错。今年占了整个新兴市场的5%，把巴西、俄罗斯、印度全加起来，是总的5%。我们争取今年希望做到10%，做到10%的时候，就相当于中国市场的三分之二，你不赚钱都不行了，那个利润自然就会出来，因为费用率会大幅度降低。攻防的战略定得很正确，但是做起来，要能坚决执行。后面简单提几句，怎么样才能保证战略的执行？正确的战略制定出来，好比是知，知与行是两码事，怎么在制定战略的时候就把执行因素考虑进去，执行得好，这个是对企业是考验，是本事。

　　第二是逐步建立起健康的企业文化。中国联想本来是非常注意企业文化的一个公司，一会如果有时间的话我会谈几句，文化在一个企业里面起到多么重要的作用。会让员工的士气高涨，大家拧成一股绳，执行中有若干个问题，最难解决的问题是这个企业有没有一个好的文化的问题。现在并购了IBM以后，一度曾经产生过混乱。现在这一年，逐渐又建立起了一个健康的企业文化。我去年刚当董事长的时候，到欧洲、美国、日本讲话的时候，讲的极简单，因为你不能多讲，你讲了人家也不信你。中国老头到那儿摆活什么，他觉得你是忽悠。我到欧洲的时候，人家开会的时间是9点，真正开始的时候是9：15，我只讲了一句，就是在公司里面最好不要迟到，希望下回开会的时候能够准时，我希望这一年之中，别的做不到，最起码把说到做到做到。到明年的时候我们再讲一些话，一年过去了，企业的业绩好起来了，各方面的文化抓起来了，我再去开会的时候，今天就是9点钟准时开会，主持会的人挺自豪，去年柳先生来的时候，晚开了15分钟，今年是按时开会，现在欢迎他讲话。为什么企业会有这样的变化等等，战略怎么做的是由管理层讲的，我只讲了一个内容，企业好了和员工有什么关系，我就给他们看了5张图片，就是中国联想的5张图片。一张图片是在一个养猪场的图片，是在1989、1990年的时候，突然间物价指数高涨，那时候突然间猪肉贵起来，我们这代人都是挨饿怕了的人，怕自己的员工吃不上肉，我拿了10万块钱，找了一名从农村来的复员兵，在山东办了一个养猪场，万一别的不行，能让我们的员工吃上肉。

　　第二张图片是一张叫72家房客的图片，1992年的时候，联想的新员工，1988年杨元庆、郭为这批人就到了，到了1992年，那时候28、29岁，应该有房子的时候，我们是到40岁才住到房子里面，40岁以前我都是住在车棚里面。这时候跟建行讨论，用贷款的方式，72名年轻的员工住上自己的房子，当时房子十几万块钱就是一套，在北京。

　　第三张图片就是联想的老员工退休以后的幸福生活，我们怎么样让员工有了股份，原来我们100%是国有股份，经过我们的努力，员工有35%的股权，这些股权我们怎么分配的，这些老同志们生活多幸福。我相信我们联想退休的老员工，如果讲老人群体，肯定是中国最幸福的老人群体，这些创业者们，每年能够到国外去旅游一次，在国内能够有2、3次的旅行，不过现在老了不愿意去。由于他们每年有分红，所以生活的非常好。

　　还有一张图片是说联想这些干部都是我们自己培养出来的。这话为什么要跟他们这么说呢？是因为在很多国际企业里面，变成这么一种状况，做得好，立刻加工资，一声不好就换人。完全没有说把这个人看的很重这个概念。我们将来以人为本，我们让我们的员工跟企业的追求目标是一致的。现在联想集团的管人力资源部的负责人，曾经在百事可乐和微软里面都做过管人士的负责人，他说柳先生，你们提的概念，美国企业在50、60年代的时候这么提，到现在很少有这么提的。反正在我的竞争对手里面，亲眼看到人跳来跳去，来回换，这样的话企业怎么稳定，应该讲我们有一个健康的企业文化。现在的国际联想集团，士气开始高涨。