新浪长安讲坛第48讲 长安讲坛总第179期，做客专家是联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志。他演讲的题目是“联想国际化经验和教训的总结”。

　　以下为演讲实录：

　　风险在哪里，我说一说。第一个是市场风险，think这个牌子很好，中国人进去以后，这个牌子还那么好吗？美国人还买吗？欧洲大的客户还买吗？因为think产品主要的客户对象不是消费类客户，不是老百姓，是企业和政府机关，就是大的商业客户。大的商业客户会怎么看待这个问题，为这个做了比较多的调查。最后预定的方案认为如果联想是一个国际公司的形象出现，这是第一个要求，会好得多。国际公司的形象，什么才是国际公司的形象，就是总部不能是一个只在中国，于是我们在美国，先在纽约，后来挪到了北卡的罗莱纳有一个国际组，主要的管理层包括CEO应该是国际人士，对外接口的界面，比如原来做大客户的销售人员，该是谁，就是谁，不要动。采购人员也不要动，让外面感到接口一切都跟以前是一样的，这个会对稳定有很大好处。另外跟IBM谈好，12.5亿美元里，买的价钱里包括他要出两千个人的一直队伍，帮助我们在一年的时间之内把所有的大客户都走访完，稳定住，还有一个考核。如果这中间跑了多少客户，将会对交易会形成什么样的影响。这些工作基本做了，后来效果果然还不错。

　　到了2007年初出了一件事情，美国国务院要买我们一万多台机器的时候，有一个美国议员说这家公司的股东是中国科学院，是代表了中国的官方，你们让中国的官方挣了钱怎么怎么样，这笔生意没做成。后来为这个在美国引起比较大的讨论，后面的生意又全都恢复了，全做成。这个跟我们在预先部署的时候，在并购的时候，有两家美国的PE，就是私募股权基金参与并购起了作用，其实是这样。我们在并购的时候，也要得到美国十几个部门的部，联合的机构来批准，像政府或者官方占大股的公司并购美国一个公司的时候能不能被批准。恰恰在这里，因为也有股东和董事里有美国的两个大的私募基金，一个是TPG，TPG是美国规模很大的私募基金，主要创始人在我们这里当董事，这些都起了一定的作用。

　　刚才讲的市场风险形象上讲，总体上讲是给了国际公司的形象，这个可能还是很重要的。还有一个是员工风险，买回来以后，员工会不会还会留下来，继续在这里工作。因为很多人以在IBM工作而自豪。我记得85年的时候，我就给IBM当代理，那还是通过给代理的人做代理，坐在IBM的会议里，一个代理会的最后一排，我记得讲话那个人是一个老头，一说话，IBM自豪不得了，那个镜头，我印象非常深刻。由于有这么深刻的印象，也会担心说一个中国的公司股东进去以后，中国的管理层进去以后，员工会不会散，人家还会不会在这里工作，这个问题比较好的解决了。因为IBM做电脑的这块员工，它的骨干部分其实是愿意离开IBM，原因是在IBM原来整个在做电脑行业的时候，由于它把操作系统，把CPU芯片，把两个关键部分拆出去了，一个微软做了，一个是英特尔做了，最后剩了一个壳子，因为IBM整个大走下坡。我在84年办公司的时候，我在计算所工作。IBM是什么响亮的牌子，IBM有800多亿营业额，当时在全球有40万人，800多亿美元在当时是不得了的概念，今年和那个时间差二十几年，当时的IBM的营业额比2、3、4、5、6、7、8、9名全加起来，到后面还要大，那就是IBM。但是我也不知道IBM怎么制定的战略，他们为人类做了贡献，发明了PC的架构，把东西拆出去，大家都广泛使用PC机，结果他自己什么没得着，眼看着往下走。到了80年代快末的时候，IBM简直快支撑不下去，到90年代初，郭士纳当了IBM的CEO以后，他来调整战略，IBM干脆不做这些东西，就把它做软件服务做最主要的业务内容。

　　比如像今天IBM最近推出的智能电网，大家做风力发电，太阳能发电，这些东西都是不稳定的，怎么能够上电网呢？这是通过了像IBM如何用信息系统来帮助传统工业的发展。他们开始做这些方面的事，给大的企业做咨询等等。而这个赚钱的毛利跟做硬件赚钱的毛利是完全不同，做这些硬件赚钱完全是毛巾拧水，就是要很注意成本，非常注意计较了，哪个钱该花，哪个钱不该花。而做软件的人是穿皮鞋的，做硬件是穿草鞋的。在IBM整个公司里，一部分员工穿皮鞋，一部分员工穿草鞋，穿草鞋的肯定是不舒服的。如果要变成不同的子公司，那就另说。在一个大的公司里，文化上就已经会有不同。做硬件的IBM这块年年亏损，原来IBM引以为骄傲的大磁盘，大型打印机，因为把电脑行业整个全包括了，陆续全卖，卖PC这块算是最后卖。这块骨干员工想有新的发展方向，到新的企业去的时候，他们还愿意。当然薪金报酬得合适，另外还有什么东西要合适，这些我们都能做到。于是员工的风险在一开始就没有多大，就稳住了。

　　最大的风险，到今天，依然还要努力解决，还要达到一个公司真正非常有战斗力的是磨合的风险，人们常叫做文化的磨合，文化在这里，包含的意思很宽了，实际上是管理团队，高层管理层，下面的员工互相之间怎么能配合工作。当年在电脑行业里，发生过一个很大的案子，就是HP花了300亿美元并购了康柏，HP是我的真正老师，84年我刚刚从计算所出来学着办企业的时候，在当时中国没有企业，中国全是厂，国家办的计划内的都是厂，做好了东西以后，用订货会的方式分出去，根本没有什么销售。而又没什么民营企业，当时没什么书可看。后来我们逐渐地学会做业务，是给HP当代理，跟他们真的学会了很多东西，学会了财务管理，学会了什么叫市场，什么是销售，市场和销售是什么关系，怎么样去进行产品等等，也学会了一个好的企业文化，员工怎么样为这个企业而自豪等等。

　　HP在花了300个亿去买康柏，让我们大吓了一跳，我们买IBM的PC的时候，花了12.5亿美元，用这么大的价钱，买了一个公司，买回来以后，跟着PC往下掉。因为这里有很多东西，我觉得并购的人并没有闹明白。今天我们自己依然跟HP有千丝万缕联系的一个重要原因是神州数码，原来也是联想里的一部分，是我在2001年把它拆开来了，因为神州数码专门做代理起家的，联想走的路叫贸工技的路，是我们自己说的。我们先学会了做贸易，给人做代理，做市场，这才了解了市场要什么，然后我为你做什么。我们没有像科学院里一般的科技人员那样，出来以后，走技工路子，把技术发展起来，再建工厂，再做贸易，那个时候没有风险投资，哪来钱呢？而且又完全不会做。我是倒过来走的，这样后来我们真的把贸易这块做得非常之强大，神州数码的业务在IT产品领域里到至今也是一家，我相信是最大的一家代理公司了，各个大的国外IT领域的销售都会先找神州数码，他们现在大概有500亿左右的营业额，代理了若干家大的公司。当看到了HP走下坡的时候，虽然现在是竞争对手，心里也不是感到对手不好了，我们做得更好了，就特别地愉快，跟他们比，我们俩家比，你跑得快，我跑得比你更快，他跑得是慢一点。