新浪财经讯  由《中国企业家》杂志社主办的“2013中国企业领袖年会”于12月7日-9日在北京举行。新浪财经独家对话王品集团大陆实业群董事主席陈正辉。

　　以下为文字实录：

　　主持人：陈主席您好，您能不能给我们介绍一下王品集团在大陆发展情况？

　　陈正辉：我们是2003年进入大陆这个市场，那我们刚开始的时候是从上海先开始，为什么从上海先开始？因为我们整个大陆调查，如果在中国要成为第一品牌，你必须从上海和北京这两个城市首选一个，那么上海是属于比较商业的城市我们做的是西餐，所以我想西餐来讲，在商业城市来讲，是有一个选择，所以我们就从上海先开始，那么我们很幸运在上海开的第一家第一月就开始获利，所以我想给我们团队非常大的信心，因为这样子我们很快建立第二家店，第三家店，第四家店，到目前为止到年底已经大概有80家店。

　　主持人：上海是一个地区是有80家店是吗？

　　陈正辉：不是，整个中国。到目前70多家，到年底应该是80家。

　　主持人：您当时说做成中国第一品牌那在上海开始，您觉得现在做成中国第一品牌这个目标还有多大的距离？

　　陈正辉：如果是单一品牌做到中国第一品牌，未来会用集团化的方式来发展，这也是我们在台湾的一个策略，就是说我们不只是单一品牌还能自创品牌，所以我们可以创出很多跟当地生活习惯的品牌出来，而且这些品牌都不是单一的，所以我们在自创品牌这块能力相当强，所以我相信将来在市场会有很多不同品牌。

　　主持人：现在已经有多少品牌在中国市场？

　　陈正辉：现在已经有4个。

　　主持人：您刚才说品牌根据不同的地区有不同的选择，您指的不同地区有不一样的品牌来入住，还是同样一个品牌会有不同的菜品呢？

　　陈正辉：我们是同一个品牌会在不同的地区开发，但是在不同的地区它是不一样的，在一线城市大一点，到二三线城市就会小一点，在菜品基本上变化不会非常大，那因为我们做的时候基本上消费者对口味差异比较大，比如说上海、四川、深圳、广州跟东北口味差异比较大，比如说我们在上海开的，那四川去的时候要不要调整变成大的牛排，或者你经过市场调查，消费者他也都知道牛排它就那么大，所以他既然能够选择在西餐厅用餐他就不会讲说要吃更大的牛排。

　　主持人：那您是不是能给我们简单介绍在中国营收情况？

　　陈正辉：我们到今年年底的话营收大概在8亿人民币左右。

　　主持人：那在未来在中国的发展有什么样的思路？

　　陈正辉：这三四个城市做下来，大概我们可以拿下中国一半市场，包括成本，聚集在35个地区发展是短时间去发展比较好的策略。

　　主持人：对于您旗下是有一个外企品牌？

　　陈正辉：它等于是一个海军舰队，之后第二个第三个对折这个脚步进入，它已经进军了这个市场，我们对那个市场也比较熟悉，在第二个品牌进去它是成功进入市场。

　　主持人：今年以来在大陆国民消费指数是有所下降的，在这样子经济环境下王品集团是怎么样保持自己的增长？

　　陈正辉：我相信你也听过一句话，叫做退潮的时候才知道谁在哭，所以当经济不好的时候系统更知道哪个强的，像我们今年跟去年比还是成长的，具有一定成长，其实一个好的企业是经得起市场的考验，因为我们做餐饮来讲，一个观点如果做得好基本上经得起考验跟竞争，营销工作的加强，基本上能做得起来。

　　主持人：那您能保证品牌的竞争力，您是不是能跟我们细致讲一下，怎么能够保证质量在食品安全问题上？

　　陈正辉：比如说我们所有供应商我们都必须盯着他的执照，第二个我们追诉他货源的来源，尤其是食品卫生这块，从产品控制一定要从员工去控制，员工要源头去控制，我们才真正能落到食品安全。

　　主持人：我知道台湾食品控制还挺严格的，您对大陆食品工业注意力会有所关注吗？

　　陈正辉：我这么说台湾在这一块管制是不错的，所以我们比其他团队进入那一品牌，那么国内应该说食品安全，食品一线建设是要其他食品安全慢慢上来，我们并不会因为一二线城市的差异，就说我们对食品安全标准不一样，所以全国对食品要求是一样的。

　　主持人：我注意到王品旗下受到瘦肉精问题的困扰，您这边有什么样的看法？

　　陈正辉：采购货物是不一样的，因为你在采购的时候不太容易找到哪一个厂商可能中间含有瘦肉精，只有你回去化验出来，有一些要进行深入测试才知道，大陆不是，大陆是有不同的厂商。

　　主持人：那您有什么措施避免瘦肉精这样事情再次流入市场？

　　陈正辉：所以我们注意了，如果除了厂商供货来源之外，我们还需要了解厂商所有供货，几乎现在每一批供给我们的肉都要鉴定的证件。

　　主持人：我注意到王品集团非常注意消费者的反馈，在台湾已经收取到了差距200万份的消费者资料，在大陆也收集到了差距20万份，那您看来两地消费者的消费习惯和模式上面有没有什么不一样，他对您在本地发展情况有什么样的必要性？

　　陈正辉：台湾市场现在是细分市场，比如说他对哪些品牌哪些专卖店他喜欢特别喜欢，在中国目前还没有达到这个程度，所以目前中国消费者还停留在连锁公司所以消费者选择性更大，在有中国消费者没有赶上细分市场，也就说大对产品还停留在尝试阶段，过一段时间，那个时候他就会走入新的市场阶段像台湾这个情况。

　　主持人：刚才是第一种情况，高人工成本，高食材成本，高税收和低利润，您觉得王品集团怎么样在这种环境下面获利？

　　陈正辉：第一个稳住客流，如果能稳住客流基本上营业不会受影响，像我们目前正在做的，在不影响品质情况下增加客源，面积缩小我们希望维持这样的客源，这些都是我们目前在尝试在改进的，甚至把工作做一些分类，把这两个不同人才回去做区分，有效地人事成本跟租金的压力，我想这两块应该是最高的，这两块如果降下来后面才能获利。

　　主持人：那您觉得王品在什么时候能够完成这样的转型，这样目标能够达到进入一个新的增长模式？

　　陈正辉：应该说我们一直都在增长，这个问题我想没停止，成本高了以后也没停止，因为如果你跟国外一线城市相比上海仍然不是最高的，所以有国外压力这个是将来会碰到的问题，一个企业要维持正常，一定要有自己的一套控制成本，才能解决这样的问题，所以这个不会是今年明年就能够有一个结果，才能够确保你的利润。

　　主持人：王品集团进入大陆十年的时间，然后在十年间您提出了黄金十年这个概念，我想知道您这个概念提出有什么样的思考，您认为中国大陆的市场能够迎来下一个黄金十年吗？

　　陈正辉：我想过去我们在上海、北京、深圳做了一些尝试，我们现在慢慢进入到二线城市三线城市，那我想对于一个市场了解最重要，我要进入一个城市，这些城市进入之后，只要35个城市进入都有成功经验，它的成功经验就相当大，现在目前在中国正在开发的才4个品牌，我们现在最大的困扰不是市场的问题，而是我们餐饮业在复制的时候人才缺失比较大，现在既不是机会又不是市场，尤其在大陆这么大的市场。

　　主持人：您给我们介绍人才培训怎样的流向，是在一个地区培训还是总部培训？

　　陈正辉：我们分两部，一个在总部培训，基本上技术性东西全部都在本店受训，属于观念的东西都在总部受训。比如说一些训练师你怎么教，你怎么去带，这是属于软性的，但是技术性的比如你做这件事总共需要哪几个步骤，那个基本上全部都在店铺去受训，那么除了标准化做一个手册之外，他看了这些教科书这些手册之后，你看了之后才知道，原来微笑要露出七八颗牙齿，所以他从看到影像看到我们教材他就能够去做，再加上训练员的辅导才能够维持我们标准化服务的品质。所以一部分是在标准化做了手册，一部分训练员在教导。

　　主持人：好的，谢谢您今天给我们的讲述，我们也对王品集团有一个更加细致的认识。

　　陈正辉：谢谢。