整合之道：宋志平模式

　　混合所有制这把金钥匙看似耀眼，然而运用起来却并非易事，要想达到一加一大于二的效果，关键在整合。自2006年3月中国建材香港上市起，宋志平打响了中国建材整合收购战，继首战收购战无不胜的“水泥之王”海螺水泥的徐州万吨线，巩固中国联合水泥区域地位之后，他又组建南方水泥、北方水泥、西南水泥等水泥公司，在东南、淮海、北方、西南等地区跑马圈地，风卷残云般重组了近千家水泥企业，成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。之后宋志平又将中国建材的整合经验复制到国药集团，在两个截然不同的行业里带出两家世界500强公司。

　　主持人：我们知道今天的中国建材和国药是绝对离不开您的整合之道的，而且您甚至被称为有一个外号叫“终极整合者”。您是如何一个一个收购这些民企的呢？    

　　宋志平：我先说说整合，其实整合这件事情是我们国家经济发展的规律或者说是一个必然。因为这么多年我们经过了快速的发展，应该说我国的GDP是全球第二大，现在我们的企业个数也非常多。但是你会发现我们有两大问题，一，我们整个量过剩了。第二，家数太多，集中度太低，所以市场相对的比较混乱。包括我们现在说搞假冒伪劣等等，其实都和这种成长模式有关。所以，到了这个时候，应该进行一次结构的调整，或者行业的整合，中国到了这个时间了。我就感觉到，作为中国建材也好，国药集团也好，要抓住这个机会。西方的大企业很少是滚雪球自己滚大的，绝大多数是靠后来兼并重组做大的。像中国建材、中国医药，过去我讲草根央企，是一个规模不大的企业，透过这样的一轮整合就能够成为巨无霸。

　　所以，现在整合是一个必然。这是一点。关键是你怎么整合？透过什么方式？钱从哪里来？又回到了混合所有制，不可能跟国家要钱，说我要整合，给我点钱吧，那是不现实的。所以，通过资本市场的上市，通过和民营企业的合作，通过吸引社会资本拿到钱，然后来进行整合。

　　主持人：您是如何选择？比如跟哪些民营企业合作？    

　　宋志平：怎么选择民营企业？一定是先符合我的战略，比如我做水泥，是一个区域战略，在哪些区域里选择这些民营企业。这些民营企业里，第二个选择是还得选择能够接受规范化管理、运作规范、效益良好的企业，我愿意选择这些企业。再就是能和我协同，我们不是一家人，不进一家门，进来以后，能够组织在一起，就是过去老讲的你也得去找这些能够适应你的。当然民营企业也在选择，我要不要选择宋志平，要不要选择中国建材，这个选择是个双向的。但是作为我们来讲，中国建材自己应该有更大的包容性，展现你的包容。这样就能有更多的民营企业选择你。所以，中国建材这些年过来，我们在选择的过程里面，我们倒不是说怎么去选择民营企业，我们倒是在问自己，我们怎么能被民营企业所选择。

　　怎么吸引大家来，透过一个清晰的战略，靠着所有的加盟者，他跟了你以后，他有一个什么样的未来，让他非常清晰。第二，在合作的过程里边充分照顾到他们的利益，让他感觉到这件事情有利可图。第三，让他们也感觉到进来以后你还充分信任他们，他们还是团队里的经营者。所以，中国建材也好，国药集团也好，它的三级、四级企业的经营者都是职业经理人，也就是差不多都是原来的这些被整合的民营企业者，他们还是在那儿掌握经营管理权。这样的一个做法就使得中国建材和国药集团的整合能够非常稳、非常快速，到现在为止中国建材整合了上千家，国药我觉得整合也有六七百家企业，在整个过程里并没有一家“反水”。“反水”就是没有人说后悔了，弄了一伙人在你门口一坐，跑到国资委这儿示威去了，没有这些人。