当年推民生银行转型曾遭70%的人反对

　　主持人权静：我想从最近的一个转型开始谈起，最近我们也听到您频频说到民生银行要去转型，而且这个转型要在各个股份制商业银行里走到前列。您能不能首先给我们介绍一下您所提到的转型究竟是一个什么样的概念呢？

　　董文标：进入2007年以后，其实民生银行就在考虑做2.0的版本，就是转型，转型大体上我们是从两个方面进行破题，第一方面推事业部制度，事业部制度就是大的公司业务总行的集中统一管理制度，当时提出这个东西，在同业，在媒体，包括投资人，也包括我们董事会，大家的看法非常多，但是我坚信民生银行有这样一个强大的积累，从2000年到2007年，我们有能力，也有充分的财富准备和经验准备，推2.0版的民生银行应该是没问题的。所以，顶住压力，搞事业部。 事业部实际上主要就是专业化，比如说我建立能源集中事业部，主要是做能源，但能源有很多种类，究竟选择哪一点去做，同时还要切合我们自身的实际，所以选准这一点、这一块，然后建立起自己的商业模式，建立起自己的专业团队，打造这样一个网络，这个意义还是非常大的，实践证明这是成功的。

　　另外，像地产金融，像交通金融，像现代农业金融事业部，像现在新建立的文化产业金融事业部，像健康养老金融事业部，实际上集中体现了发展大的公司业务，就是要集中管理，更重要是专业化的管理，通过专业化，目的是释放它的风险。另外，通过专业化，为客户提供更好、更完美的服务。所以，民生银行从2007年转型，这是一个突破口，并且走得非常好，非常成功。这也是同业中目前大家比较羡慕的，没有再太多争论，都认为民生银行这一步是走对的。当然这个过程是非常困难的，它触动很多群体的利益，尤其是内部群体的利益，同时它打破了中国传统银行的格局。

　　主持人权静：您当时在民生银行内部推进这个变革的时候也遇到很大的阻力吧？

　　董文标：应该70%都是反对的，包括董事会内部也都是反对的。另外，投资人也是反对的，因为就表现在股市上，民生银行在改革期间股市一直表现得非常不好。但是这个东西完全以后，你看这几年就还是一直直线往上拉，因为大家都认定，投资者认可民生银行的这个改革是成功的。

　　主持人权静：您当时是怎么样去克服内部甚至70%的人都反对这么巨大的阻力？

　　董文标：我想是这样，因为民生银行跟其它银行不太一样，你也比较了解，投资人都比较了解。

　　首先这个银行是一个非常年轻的银行，年轻主要体现在两个方面，一个方面是它改革的时候才只有10年时间，这是它成立的时间上看，它是比较年轻的。

　　第二，这个团队很年轻，这个团队平均年龄改革的时候只有28岁。

　　所以，总体上来说，这些人都是年轻人，年轻的银行加上年轻的团队，大家的观念总体上来说我是能把它拉过来，我有能力把它拉过来。