2012清华管理全球论坛在清华大学经管学院召开，论坛主题为“世界经济与跨国管理的新趋势”。

　　以下为文字实录：

　　杨斌：欢迎大家参加2012清华管理全球论坛今天下午第二场分论坛。主题大家已经看到，这是一个非常及时的话题。想要有一场非常有意思的论坛，我们需要请对谈这个话题的合适的嘉宾。我们这场分论坛有着非常丰富经验的，特别是国际管理和国际团队培养方面有丰富经验的五位嘉宾。四位来自清华大学经济管理学院的顾问委员。先为大家介绍一下参加第二场分论坛的各位来宾。左手边第一位是清华经管学院的老朋友莫里斯·格林伯格：，很多人熟悉他是和一家鼎鼎有名的保险公司联系在一起，AIG。很多不在保险行业的人未必了解这家公司很重要的起源，和中国和上海，有着非常密切的关系。如果说国际管理的话，他所曾经掌控的AIG本身烙着非常强的国际烙印。八十年代的时候，敬爱的朱镕基老院长担任上海市长的时候，他组织了一个类似于今天看到的清华大学经管学院的顾问委员会的一个市长顾问委员会，当时请到的主席就是莫里斯·格林伯格，他现在是史带投资的董事长。

　　下一位是艾文·雅各布，高通(微博)的创始人，我们每个人今天在中国使用移动通讯的人非常熟悉。在通信这个行业当中杰出的表现。与中国人做生意，开拓中国的市场，他有非常丰富的经验。

　　左边是出井伸之，除了是我们顾问委员会的委员，他是索尼公司之前的CEO，同时也是在今天中国两家鼎鼎大名的国际公司，一家叫联想集团(微博)，一家是百度(微博)公司的董事。他见到柳传志的时候说my boss。柳传志说你才是我的老板。柳传志先生不用介绍。如果特别介绍一下的话，柳传志先生在最近很多公众场合，或者媒体当中谈到的2004年的让当时所有人都不看好的国际并购，今天却结出了大家公认的硕果，这当中国际管理和国际团队起什么作用，是我们今天下午想听到的更多的细节和故事。

　　最左边的一位是魏家福先生。很长一段时间里，人们看到中国经济的发展，其中一个标志性的一个符号，就是我们看到总是有1/3或者左右的数字，有时候更多一些上面印着中远的品牌。掌握着这样有着跨国公司的船长，就是我们的魏家福先生。所以让我们大家一起欢迎。

　　我们有一个小时40分钟左右的时间来深入的探讨跨国管理，或者国际化公司的经营，以及当中国际化的管理团队，国际化的创新与技术团队，国际化的人才，他们有怎样的一些生发之道，怎么成长，怎么发挥他们的作用。首先给五位嘉宾每人谈一谈对于今天跨国公司管理，中间的国际管理团队的一些体会和感受。

　　莫里斯·格林伯格：怎么样建立一个国际管理的团队，我离开AIG的时候，我们在107个国家有业务，当时基于本土人才发展起来的。我们有非常有经验的高管人员，他们负责各个不同的区域，他们的工作是开发本土的人才。在107个国家里面，我们有本国的战略型人才进行管理的。他们有很多的机会，不仅在自己的国家，在整个地区他们有很多发展的机会。你必须给本土人才机会，让他们不断的增长，是非常重要的。使他们能够走向高层管理的职位，我们有很多来自各个国家的人才，他们最终走到了AIG的最高层，这点特别的重要。

　　第二点，我们希望给这些国家一些回报，不仅仅是从我们有业务的国家获取利润，同时要有回报。我们要了解这个国家的文化，同时有自己的观点，但是要了解这个国家的文化，才能够成功的开展业务。同时和这个国家的业务人员进行沟通和交流。同时这个国家的员工要很好的了解企业的文化。作为公司，我们有独特的文化，AIG我们的文化和其他的保险业的公司不一样的。否则不可能取得如此巨大的成功。同时引入新的业务，新的产品，到这些国家中去，否则不可能取得成功。我们这么做，在全球取得了巨大的成功。其他的保险公司都比不上。

　　如果你不能应付AIG的压力，可能会跑到其他的地方去。高管需要不断的出差。我们公司有很多的职员，他们对组织有同样的感情，我们好像合为一体一样，哪怕不同的国家我们就像一个团队，一个家庭，当然是有独特的文化的。

　　艾文·雅各布：非常感谢。我想简要的介绍一下历史。高通我是在1985年创建的。当时我相信，在商学院这个时候大家会提出你要做一个非常好的计划书，作出相应的表格，探讨你的企业怎么发展。我们当时创造公司的时候，我们要特别的创新，我们认为无线以及数字领域将是特别好的领域。我们并没有计算未来赚取多大的利润。从模拟到数字的技术是非常大的飞跃。我们要必须很好的应对技术的变化，CDMA技术的发展，我们开发出了CDMA的技术，这个技术在美国生根发展。同时在韩国也得到了很好的发展。

　　CDMA的技术持续不断的增长，监管也是刚才很多的人员提到的。在美国监管是由FCC，就是联邦的通讯委员会来设定的。他们认为，只要你不会影响现有的这些蜂窝的用户，可以用任何的技术，让市场来决定用什么样的技术都可以。所以在美国也是独特的一点，如果没有来自于监管机构给我们的自用度，我们肯定没有办法在美国取得成功。

　　我们后来也认识到了蜂窝的变化，它不是一个国家的业务，应该是国际性的业务。我当时在1992年时候在中国做过演讲，我介绍过相应的技术，也有很多人了解通信的技术。花了十年时间才真正将这个技术引入到中国，建立起合同等等。当然有耐心和毅力做到这一点，也需要有良好的技术才能取得巨大的成功。

　　我们开始销售产品的时候，我们也要识别出一些在中国合作的伙伴，最早我们和外派的人士，比如说从归国华侨进行合作。很快的开发出本土的人才，为了做到这点，技术是特别重要的，我们也需要很好很强的技术背景的人才。我们经历了一个流程，将这些人才派到圣地亚哥，让他们做一些培训，了解这个技术，学习这些技术，回到中国进一步的推动中国业务的增长。

　　我们不仅要开发某些产品，我们有很大的激励。我们在一个国家开发业务的时候，我们动力很大。要有本土的人才，了解这个市场，开发我们的能力，进行更好的销售。当时有工程人才的短缺。尤其通信领域工程师的短缺。为了能够很好的发展培训我们的人才，加上中国的教育体系的情况。我们决定在中国建立研发中心，进一步的推动发展。

　　国际层面来讲，我们在国内增长的要快于国际步伐。我们创新不仅是在产品上，另外在整个业务的方方面面进行创新，从经济层面，我们采取了一个立场。我们降低自己的股本，不是依赖国际风投。雇佣人的时候要他们了解我们需要的是什么样的人才，我们要找出创新的做事情的方法，鼓励这种类型的绩效的表现。

　　事实上，我们也在中国做的不错。在印度我们也收购了一些公司，我们在第一年的时候，人们的流失率比较高，人们不太习惯这种方法。随着人才越来越调整适应，我们现在已经是在印度排名前十名了。而且在美国已经是连续14年排名前一百强了。所有的方方面面都是与我们对创新的强调息息相关。

　　我们也是希望能够找到新的领域，在新的领域，大家都很兴奋，希望找到一些新的产品的开发。也希望能够跟我们的员工在全球层面上建立很好的关系很关键。手机将来也会对于我们整个生活的方方面面产生深远的影响。现在已经有60亿已经是通过手机进行联系。我们另外一个感兴趣的领域，怎么样更好的利用手机？不仅仅是从静态的沟通的角度来讲，希望变成我们社会产品的一部分。所以我们也建立了一些合作伙伴关系，和35个国家建立合作伙伴关系。在这些方面进行应用，比如无线技术对于远程医疗方面的应用。我们可以从远程看一下诊断，手机会有一些计算的能力，可以清楚噪音，更好的一些数据。

　　教育领域可以和手机进行合作，我们和当地的人才一起合作，怎么样提供并且改进教育的交互方式。也有人提到过，我们用平板电脑。我们发现这里非常重要的一点，有移动的通信对于教育来讲，是全天候24小时确保突破传统课堂的局限。很多教育在课堂之外开展，可以是同行之间进行教育。一个学生可以帮助另外一个学生在这个领域提高互相帮助。我们现在培育的就是这样的想法。每个国家当中，我们的管理方会和不同的方面找出合作伙伴，应用技术，推动这个领域当中技术的发展。现在是万里之行的第一步，确实令人非常的兴奋。

　　出井伸之：非常感谢。我想跟大家来分享两方面。第一个是索尼集团的一些情况的分享。第二个中日之间的关系，这是挑战性的问题。索尼集团是全球性的公司，我加入索尼是20世纪60年代的时候，我刚上大学的时候，索尼收入只是一亿美元每年。当我毕业的时候，后来就逐渐的增加到80亿。索尼发展的非常的迅速，所有的这些依赖于索尼不断的适应变化，适应实体经济的变化趋势。我们收购了美国的公司，哥伦比亚音乐公司，用了十年吸收怎么样更好的管理这两家美国的公司。这两家公司获利非常之高。而且我们有社交网络，这是索尼的产品。还有蜘蛛侠也是索尼的产品。

　　在印度也是一样的。我们互联网的娱乐网络可以说也是非常的著名的。我今天早晨有两个访谈。来探讨一下为什么索尼在电视领域来讲没有那么获利。中国十年之后可能也面临同样的问题，这就是我的答案。现在技术是不断的发生变化，在八十年代、九十年代的时候，美国停止生产电视。我有点记不清了。索尼是全球性的集团，而且现在我们也做了很多的发展，进行了一些尝试，也有很多的挑战。方方面面领域都进行了尝试，而且我们也有一些合资企业，我们也跟柳总也进行了合作。在联想集团进合作，大家可以看到，所有的这些公司都不能孤军奋战，我们都是互相依赖，息息相关的。

　　在中国，索尼在1997年开始了中国的项目。当时我们是索尼的CEO，我们当时有个非常简单的目标。就是中国的收入应该是要大于在日本的收入。因为中国的人口是日本的10倍。所以从那个时候，我们到现在来讲，有5万—6万名中国员工和管理层为索尼工作。所以大家可以看到，索尼和中国之间是有着非常重要的关系的，关系非常紧密。当我们探讨一个国家的考量的时候，中国、日本和美国是我们三大市场。我非常抱歉看到政府和政府之间，政治层面的谈论令人比较遗憾。我也不知道方向是什么样的，但是不管怎么样，有一些禁止日货的行为。但是我觉得像索尼集团来讲，我们可以耐心一些。中国太大了，我们没有办法从中国这样大市场完全撤出。但是去年日本对中国的直接投资，排名在美国之前。

　　四年前来讲，日本有很多中型的企业开始走出日本，希望到中国开展业务。我们可以看到，他们也非常的惊讶，现在中国人也不到日本去旅游了，因为政治方面的一些原因，拒绝日货。有些人误解说，中国想孤军奋战，我觉得不是这样的。中国也是和日本互相依赖的，比如说，两年前，贸易伙伴来讲，日本是排名第二，现在已经是排名第一了，和中国之间。中国是需要日本的产品的，所以这是事实，我们必须去思考。我们怎么样能够解决这样的争端？在两个政府之间找到解决争端的方案。它不应该影响商业的活动。

　　我想说的意思是，各方应该对对方应该有耐心。就像妻子和丈夫一样，对于夫妻来讲，有的时候会争吵。就像中国和日本之间一样，我们希望清华大学这样世界领先的大学，可以有一些领先的看法，能够更好的帮助我们解决相关的问题。比如说政府和政府之间的问题，以及私营部门活动怎么样更好的平衡？两者之间是有关系的，怎么样更好的解决，达成平衡，不会影响两国之间的关系。我们知道，在过去我们有类似的一些问题，比如在索尼集团，有图像方面的业务的时候，我们也在中国和索尼集团之间也进行了探讨。我们知道，美国是言论自由的国家，而且是索尼集团的所有者，他当时在拍摄电影的时候面临一些问题，有一些文化方面的不了解。中日之间的文化部门加强了沟通，这是一个例子。每一次问题的出现，都会加强两国之间的关系。对于索尼和印度尼西亚也是一样。因为劳工的问题，还有工会要求我们改进对劳工的一些问题，也有了这样的一些紧张。索尼和其他的政府之间也是有类似的这样的经验。一个小时不够列举这个方面的问题，但是不管怎么说，我解释每一次问题都会加深之间的关系。

　　上个星期我参加了一个年度的论坛。是一个马来西亚的组织的论坛。他们探讨的主题是一个重大的转变。经济重心会从大西洋(9.60,-0.06,-0.62%)转向到太平洋(5.80,0.00,0.00%)地区，探讨亚洲国家的经济潜力。我也组织了在东京的亚洲创新论坛，已经组织三届了。这次我们也邀请了十个中国人的代表，上届是九个中国的代表参与。不管怎么说，在亚洲我们是需要创新的。因为全球都在遵从亚洲的创新，我们也需要亚洲的创新，这就是机遇。

　　所以非常重要的一点，我们要加强我们东盟+3的关系。另外一点，我们也了解经济的发展，现在我们知道我们下一轮的经济浪潮到底什么时候会出现我不知道，但是肯定在未来一个世纪会出现。可以说我们就像工业化革命的浪潮，我们知道在九十年代时候，日本几乎完成了这个进程。中国现在还是正在增长的过程，而且是基于工业化的基础上进行发展。比如说汽车。未来来讲，IT、能源，或者其他的新型的行业会出现。要求我们对各个方面的整合和融合。

　　所以我觉得，我们目前正在经历着多重的转折，包括产业的转折，在这个基础上，我们还有IT的转型，以及金融方面的转型。美国现在也出现了一些问题，欧洲也身陷囹圄。但是新的经济浪潮也会到来。我们在日本看到，核电是危险的，除非更好的改进核电的安全性。这个领域也是可以合作的领域，怎么样进一步的开发核废料的循环以及处理的技术。这些问题都不应该忽略。

　　目前在日本我们认为核能源的安全是非常重要的。在地震等等这里除了这些天然的因素之外，还是有人为的失误带来了问题。目前要思考这些问题，我们需要通过科技进一步的发展。另外一点，制造业，可能对于我们循环经济来说，制造业也是非常重要的作用，谢谢。

　　柳传志：联想集团在并购IBM(微博)PC宣布以后，业界都不太看好，主要是认为这是一个蛇吞象的并购。当时我们想买Thinkpad的笔记本的品牌，购买之后，市场会不会承认这个品牌？第二个问题，员工流失的风险。并购完了以后，在全球各地原来为IBM服务的员工，当中国的领导人进去以后，他们还愿不愿意在这里服务？这是第二个风险。最大的风险公认为文化磨合的风险。

　　经过这么多年，我自己在体会的话，所谓人们常说的文化磨合，其实就是来自于不同企业的人，不同国度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。这就是所谓文化磨合的真谛。

　　最高管理层里面，美国人当了CEO以后，中国人服气不服气？中国人当了CEO以后，美国人服气不服气？董事会之间来自于不同的董事们的意见，他们怎么在一起配合工作？这个等等。后来实践证明，这个文化磨合的风险确实是并购中最难解决的问题。联想在2009年时候，一度出现过巨额亏损，一个季度亏损了2.9亿美元。对联想来说是巨大的亏损，联想已经站到了悬崖的边上，亏损的原因，世界金融危机只是导火索罢了。根本原因不在这里，根本原因在管理上，在企业文化的磨合上。因为如果真的弄成了，比如说，原来老IBM的人在一边，或者新进来的DELL的人在一边，变成带有宗派性质的矛盾，这个公司永远不能成功。今天大概并购七年时间，我自己认为并购算是成功了。主要的不仅仅是从财务数据上看，联想在并购之前，它的营业额是2.9亿美元，现在是296亿美元。原来国际排名大概十名左右，现在是处于一、二名之间。

　　我觉得不能用它来说明并购是否成功，我想说明并购是否成功的，我举一个例子。联想现在在欧美市场上，不但份额大幅度提升，远远超出了同行和市场的平均增长量。关键的是在欧美市场上我们没有派出一个中国人担任领导，战略执行是完全一样的。企业文化，核心价值观是完全一致的。是怎么做的呢？出井先生可以证明，这是最高管理团队，他们叫做执行委员会的组织里面，CEO和他的同事有四个中国人，四个外国人，非常好的融合在一起，共同制定战略，所有人承认这个战略，能把它分拆下去。员工都要承认这个企业非常简单的，但是很有效的核心价值观。两句话说到做到，尽心尽力。

　　说到做到有具体内容，尽心尽力有具体内容，使这个企业制定正确的战略，坚决的去执行。从这点来说，应该说，并购是成功的。而所有归根到底，并购的成功，是在于最高领导层团队，国际团队合作的成功，董事会合作的成功，董事会对最高团队的支持，以及全体员工对一个共同的核心价值观的承认。从这个角度说，联想并购算成功，我可以放心的说这句话了，谢谢。

　　魏家福：在经济全球化的大背景下，推动世界的主要动力是跨国公司。所以今天我们研究跨国管理真是恰当其时，非常重要。中国三十年改革开放产生了一批能够涌入世界的跨国公司。比如说在今年公布的世界财富五百强当中有73家来自中国企业。三十年前一个都没有。现在研究跨国管理，很重要的一太就要建立一支跨国团队。我认为就像海洋一样，它能够起到联合世界各国的作用。但是也能起到分离各国的负作用。管理团队选好了，就联入世界，地球村。管理不好，选错了，就是一块一块的分割变成孤岛。我们是亚非拉欧，现在我刚从北冰洋回来，已经开始考察北冰洋的商业利用价值。我计划明年适当时候，开一条船,运用北冰洋作为商用航线。你们说中国到美国远不远？远，数万公里。但是有了中远的船，海上天路已经架起来，那就不远了，你把货装到我的船上，任何地方都可以去，所以就变成了地球村了。团队的构造，我们中国的公司到外国去，统统派中国管理者去，错了。

　　管理团队的本地化，是跨国公司一大特点。我们的中远文化就是进了中远门，就是中远人，不管是美国人，英国人，法国人，非洲人，只要加入中远大家庭，就是中远人。接受中远的文化，接受中远的价值观，统一按照集团的要求去履行各自的责任。跨国公司既然是推动世界经济往前发展的动力，同样是推动世界从经济帝国复苏的一个重要力量。

　　比如说希腊是欧盟当中最重要一个成员国，他们有债务危机，经济衰退，欧盟有些人想把它开除出去，希腊本身也想脱离欧盟。但是欧盟的领导人从政治考量，不能让它走，走了以后欧盟很快解体了。所以数年前，希腊总理到中国来访问，见了我们国家领导人以后召见我去，我去了他说，中远是世界最大的海运公司之一，我希望你直达航班从中国开到我希腊港口，帮助我们港口激活，我说可以，我开船可以。你希腊港口私有化能不能让我参与？他说可以，行了，达成了。我4月份给他开了直达航班，到比来斯港口卸下来，转运到中欧，到西欧去，然后再回亚洲，一下把港口激活了。当我定下心以后，欧盟说要招标，我国际化，我也参与投标。六家著名公司，包括和记黄埔，新加坡著名公司等等去参加投标，我的方针告诉我的团队，比来斯港口志在必得，陪他玩一玩，我们比和记黄埔高一点，我们中标了。这是他们工人的顾虑，给竞选总理的得力奥先生提出要求，我们支持你上台，你上台以后帮助我修改中远的条款。我听了好笑，我们中国是帮助世界工人的，怎么会是殖民主义呢？我本来是想拜访新政府的。他叫我修改殖民条款，我就发了一个信息给他，我不去了，我推迟去，要我修改条款我做不到，因为是你们国会、欧盟批准的。你要是让我修改条款，说明你们新政府在世界面前没有面子，中国政府多讲诚信，不管哪一个政府的承诺，国际上的交往一诺千金，所以直到1997年邓小平先生在人民大会堂会见撒切尔夫人，说1997香港回归。撒切尔夫人那次发生了小意外，下了人民大会堂的台阶不小心摔脚了。

　　后来我去访问希腊了，我开了新闻发布会，我不从中国带一个工人到希腊来，我派两三个高级管理团队帮助你激活。工人高兴了。和我签协议，光想拿钱，不干活，福利很高，这种是不能干的，签协议以后，工资、福利很高，但是不能罢工，罢工就罚你。他们真的给我很认真的干，今年3月份，我们贾主席访问回来召见我—说你们的管的不错，一号码头政府管的罢工没有人干活，二好码头你们中远管的，热火朝天的干活，什么原因啊？我说我们领导的工人阶级，我让他听我的，他就听我的了。所以跨国团队非常的重要，我们接管了一年，改变了过去多年来只有30万个标准箱，我实现了130万标准箱。今年1—9月份，我们运作了150万标准箱，全年可能两百万箱，盈利至少double。你要敢于进行正面的交涉，把利益带给他们，哪有不拥护的？

　　杨斌：我们和这五位嘉宾仔细的探讨当中的管理奥秘，而不仅仅是宏观上的一些看法。刚才共同谈到的一些词，有文化，有差异，有地域、地缘，我们先从差异说起。只要谈到跨国或者国际，人们会想到差别或者是差异。对各位进行国际管理而言，什么样的差异是你们觉得应该尊重，应该保留保护？什么样的差异在你的国际管理实践中，应该减少甚至消除？把第一个话题扔给五位嘉宾，说说你对差异的看法，以及差异对于国际管理意味着什么？

　　艾文·雅各布：看一下差别，我不知道能不能很好的回答。在你运行一个公司的时候，尤其一个跨国公司，在高科技的公司要进行运行的话，比较昂贵的事情就是人员流动太高。所以怎么样组织这个公司，通过不同的国家不同的组织，让你的员工觉得非常舒服的工作，享受你的文化，并且对这个文化作出贡献，而且跟你一起奋斗。当我们管理团队的时候，这些人来自不同的背景，对员工的关注点不一样。高科技来讲，非常重要的一点，要保住人才，保住员工，给他们足够的空间，让他们很好的贡献自己的创新。

　　莫里斯·格林伯格：如果运行跨国公司的话，必须打造文化，应该鼓励个人，能够竭尽所能进行贡献。能够进行工作，而且也可以进行有自由的空间。比如说我们公司的做法就是把当地人到我们总部进行培训，回到当地的市场。他们要给这种感觉，他们是有希望能够晋升的，没有歧视的，要让当地的管理层有这样的感觉很重要。管理层来自不同的背景，一定有文化的打造。而且要一个自我进化的过程。这些管理层没有办法在这样的组织架构当中生存的话，没有办法了解组织的文化的话，他就会自动退出的，这是好的。因为我们希望最终优胜劣汰，真正找到有能力的，真正了解你企业文化的管理层。就是AIG所做的做法，而且是我们这个行业其他的同行企业做法。如果没有这种愿望，没有这样的一个企业文化氛围的话，没有办法真正实现你所预期的增长，没有办法实现跨国公司真正的预期的增长，谢谢。

　　柳传志：一个企业核心的价值观，人们常说企业文化的时候，联想把企业文化定义为两个内容，一个核心价值观，一个方法论。核心价值观不能有差异，整个公司上下，由最高层讨论清楚，什么是我们允许的，什么是坚决不能允许。什么是提倡的，什么是反对的。这个东西要的非常明确，这是不能有差别的。

　　我举个例子。比如说，原来我当董事的时候，管理层每个季度向开董事会的时候，报的业绩指标听了可以，过了一个月可以，给董事发信，环境发生改变，因此利润可能没有这么高了，到第二个月的时候，说环境继续的恶化，可能打平，第三个月说，环境继续恶化，我们亏损了。这个事情不能让人忍受，总是有各种各样的理由说明环境恶化各种理由等等。我当了董事长以后，到欧洲访问的时候，和一个德国去的总经理，他们那个区经常是说的和预定的和实际差别很大的一个地区。问起这位老先生说，你知道完不成指标，为什么还要承诺给CEO？他回答说，那是我对CEO的尊敬。我说你没有完成差这么大，CEO为什么没有对你进行批评和惩罚呢？他说是CEO对我们的宽容，这是一种文化方式。我最这点坚决不能同意。希望管理层反复研究以后定下来说到做到，就是两件事，第一个想清楚你再承诺，要把你承诺的事情，前前后后有多少个环节，是不是真能做到想明白。第二句话，承诺了就要兑现。想清楚了才会承诺，中间有很多情况发生变化，有很多情况，要不顾一切的去实现。

　　联想每次开董事会的时候，我听董事向我介绍的时候说，每次指标都超出预算。我觉得其中一个原因，各个部门在做预算的时候，都是把最坏的情况想了，但是最后总结的时候，不是所有最坏的情况同时出现，因此会超出预算的东西。这些的事情，一定要能够一致，不然的话，开什么会都没有用。这样的问题是属于一定要一致的。

　　魏家福：关于差异认同不认同，有这么个理解。跨国公司走到别的国家去了，召集了一帮人成为当地本土化公司，这些人的构成来自方方面面。比如到美国去的公司，不完全是美国人，还有别的民族的人在那里，也做我的员工，因此在观念上、思维上、信仰上、法律上，你必须尊重当地。他和我们不一致，你要尊重他们。这样大家和睦相处了。我到新加坡去，当地的员工讲我们要烧香拜神就好了。我就入乡随俗了。我们的法律是管中国的，到美国去，美国的法律管我们在美国的公司的，所以必须承认他的差别，依法办企就能成功，有些是不能够允许存在的。涉及到我公司的规章制度，我是统一的。我企业管理的方法策略是统一的，企业公司的文化、核心价值观必须一致的。2001年，美国一家公司说，希望我带团队过去帮助他们开船，我说你必须不能叫你的工人在我的船上罢工，因为一亏本九千人没有工作了，我给你提供工作，你再罢工，我跟我的老板没法交待。他听明白了，我给他降成本，降费用，最后都答应了。当时他把国际工会组织总裁叫到我面前，向我保证绝不在中远船上罢工，十年下来了，没有一个罢工的，美国人说话算数的。十年，我帮助他把经济搞上来了，那个时候谁当州长？施瓦辛格。

　　出井伸之：在谈到索尼的全球化。在电子行业的全球化，我也想探讨一下。这点特别简单的，因为我们是在东京开始推出了这些产品，将这些产品出口，第一个全球化，就是我们的营销人员走向全球，同时我们也有一些技术的相应的部门进入到英国或者美国，研发部门也进入英国美国，中国也有相应的研发技术和部门。这是研发、生产的国际化。

　　研发这块是一个比较独立的部门。我们在纽约、洛杉矶并购了一系列的影视和音乐方面的公司，哪怕是美国本土纽约的音乐公司以及洛杉矶的影片公司，它们之间的文化都是非常不一样的，要进行不同的评估。我对这个也是学习到了很多的东西。我们也有一个所谓的全球公司的企业管理，我们有相应的董事会。在美国、日本也有董事会，在董事会下面我们希望能够很好的清晰的定义出你应该汇报给谁。比如哪个方面的音乐的业务应该是报给东京总部的，如果只是一百到两百万美元的业务，可能不一定报到总部，我们有非常清晰的要求和标准，有非常好的报告的线。

　　在应用层级上会有不同的汇报线，我们也在一个企业里面，共同建立起这样的意识，对不同的业务进行管理。有人提到一样，对文化的了解，是非常困难的。对于一个行业文化的了解可能更加的困难。但是我相信只要我们一定能做到的，对于一个组织来说，我们不仅是去出口，将你的文化强加在别人的身上，我们要相互的尊重，找到共同的普适的文化。有很多的日本人索尼的管理团队和员工，他们离开了索尼公司，他们还特别喜欢索尼，还给索尼提供很多的意见，也是我们建立起来的企业的文化，是我们赢得了员工的信任，这点是特别重要的，谢谢。

　　杨斌：接下来的问题不去看五家公司，我们想看一看五位企业家，谈一谈全球领导者这样的一个概念。问一问每位嘉宾，觉得自己是不是一个全球领导者？这里有你对什么是全球领导者的理解。什么时候意识到自己有这样的需要成为一个全球领导者，做到什么样觉得自己变成了一个全球领导者。我的问题是围绕着全球领导者。特别针对每一个个人领导者，而不是你们的企业。一个组织和他的一把手有非常密切的关系，你们都是一把手，都是最重要的领导者。

　　魏家福：中远1961年成立，本身是全球化运作的公司，但是成为全球化公司是在最近十年。一个全球化公司如何运作？必须要有全球化公司眼光和领导能力的一个CEO。这个CEO如何才能做到一个全球化领导者，他必须影响别人，把自己的思想装进别人的脑袋去，把别人的经验能够吸收到自己的脑袋里，才能真正的成为全球化的领导者。我的观点是，你与善于和政府打交道，走出去，要和商界打交道，和议员、国会打交道，等等公共外交的能力是重要的问题。什么是领导力，就是领导者的领导能力。所有的军舰听从一个舰的指挥，那是旗舰。所有人必须听他的，因为一号舰是绝对的权威。什么是权威？权威就像是航行在大海的船舶一样，所有人听从一个人指挥，就是船长，我就是船长。

　　杨斌：他觉得一个国际领导者应该是公共外交家，应该善于打交道，包含了非常广的方面，比在本土化的环境里经营挑战非常大。请其他的嘉宾看一看他们对全球领导者有什么样的阐述？

　　莫里斯·格林伯格：我想在谈到全球领导的时候，我之前加入这个公司是在中国建立起来的。之后加入到了AIG集团，后来我成为AIG的高管，当时是3亿美元的市值的，后来涨到了1900亿。我们是向全球开放的市场，当时在国际拓展的时候，仅仅是货物的贸易，没有服务的贸易。因为有很多规则限制了服务的国际贸易。在中国我们花了很长时间拿到了许可证，我也不是说是一个伟大的领袖，要做什么，应该做什么，做好了才是成功。我们应该是做应该做的工作，然后结果很明显了。

　　艾文·雅各布：我特别的幸运，我是从白手起家创造了两个企业。两个都生存的非常好。我认为领导力并不是告诉人们做什么，而是说通过以身作则给别人创造一个典范。包括勤奋、沟通、良好的沟通精神、合作精神等等。我们并不是通过并购来增长，而是通过内升增长来增长。所以进行全球增长的时候，我们也要在领导力中用同样的一些方法，可能在不同领域进行增长，在通讯必须要到全球各地发展。因为通讯完全是国际性的业务。进入到各个不同国家的时候，首先有一些外交的问题，沟通对于每个政府的沟通特别重要，并不是因为业务特别的大，也不是说这个行业给经济带来极大的支撑。更多的重要的是我们必须要通过这个行业的发展推动本国的发展。所以进入到一个国家，我们要很好的了解这个国家，非常仔细的倾听和聆听将你自己的文化的内涵纳入进来，要以身作则，所以要更加仔细、谨慎的和人们建立关系。

　　之前我提到过，我们知道人才的流失是最昂贵的。因此怎么样留住人才？只要给他们提供相应增长的、成长的机会等等。如果要做到这点，哪怕是在经济有时候出现周期衰退的时候，也要给这些员工提供成长的机会。我们现在经历的状况，非常重要的一点，你的研发的工作也必须要在经济衰退的时候，要保持住。才能在未来有更高的竞争力，所以对于领导力来说，你要很好的和员工进行合作，同时和他们进行很好的合作，这是全球的问题，不仅仅是本地的问题。

　　杨斌：提到联想的时候，我们看到，联想今天变成全球化的企业，很难想象柳传志先生不是一个全球领导者，我们想听听柳总对于全球领导力的看法。

　　柳传志：其实我真的不是全球的领导者，而且也没有意愿将来当一个全球的领导者，我只是希望我年轻的同事他们当全球领导者，而且越多越好。所以和他们一起考虑过，什么是全球领导者的问题。

　　第一首先希望自己的企业愿景真的是受人尊敬的有全球影响力的公司，有这么一个追求。应该是有全球市场，全球产品和服务，全球的员工等等。是这么一间公司，关键的地方我觉得是领导人能够领导一个最高层的班子，这个国际团队能够建立成一个好的班子，这点是非常重要的。

　　在刚才讲到联想集团在杨元庆先生建立国际团队的班子的时候，原来的领导人决断力比较大，比如并购某一间国际公司，请战略官考虑过了，请CFO考虑钱的问题他就能决定，把其他的副总裁到一起，半天时间让大家说yes 或no，再报到董事会上，这是以前的工作方式。

　　杨元庆先生改变了这种方式，我觉得是总体的方式，九个人有的住在美国东部，有的在西部，有的在亚洲，有的在欧洲。所以他们最开始时候一个月有三天在一起，在某一个国度，比如美国、中国、俄罗斯等等。三天互相的熟悉，从务虚开始，大家怎么分工工作。慢慢让人觉得有职有权，慢慢做到具体决策的时候，每个人明白，应该承担哪些责任，是不是能够符合我的要求。反复的磨合逐渐产生了信任，而且觉得自己说话是真的算数的。这个时候他们又继续到全球各地区检查各个地方的工作，是不是能够按照最高管理层制定的战略，毛病在哪等等。

　　第一是以身作则，真的把自己定的东西能够坚决的去贯彻。另外组织最高层团队统一思想的时候，不是去强迫，让大家充分的发表意见，最后定下来的事情要很坚决的去做。当一个领导人真的弄明白做的到底是什么事，远了近了应该怎么做都明白，而且明白手下多少人，哪些人能够独当一面，哪些人能够有前途，全弄明白以后，这些人的事情越做越大。一个企业做大的时候，需要能够独当一面的人才。他们有全球的视野，如果全球领导者心里有数知道什么时候培养什么样的人，这个事情能够做的更好。

　　出井伸之：要在两分钟内解释全球管理团队的概念很难的，我觉得团队很重要的，如果你是CEO或者是高层的话，对未来有清楚的愿景。要CEO长期愿景是什么，所设的目标是什么，第三点和谐很重要。CEO不仅了解财务数字，而且要创造和谐的环境。

　　CEO来讲就好像是丈夫，我的家里我太太是CEO，我自己是执行官，我女儿就是一个和谐的打造者。我觉得这是一个三角形的团队的构建是非常重要的。正如我们也知道有的时候减肥不是一蹴而就的，也不能一下调整你的血压，所有的事情也是类似的。公司里面，有的事情可以现在做，但是有的时候可能需要规划。比如你在减肥方面有个长期的规划，三个星期或者多长时间，进行减肥做运动，也是类似的，所以你要了解你的公司，你要进行的规划，去自问进行很好的规划也是很重要的，所以组织就是这么的简单。

　　还有两点对公司来讲比较难。要开创新的东西，或者建立一个新的企业的话，你要使业务可持续发展的话，可能会需要两种不同的团队，或者是人才。你的业务不一样，需要的人才也不一样。在日本我们发现，尤其我个人觉得，我从《贞观政要》里面学了很多，它清楚的界定了人才的需求对于领导来讲，新创一个企业的时候，应该需要什么样的人才，怎么样在增长阶段需要什么样的人才。我觉得这个是中国具有影响力的经典的著作之一。对于日本高层来讲，过去一百多年都在研究这本书。

　　杨斌：最后一个问题，各位虽然是企业家，但是也是公众人物。今天上午我们的演讲者说道，未来两个星期到三星(微博)期的时候，最大的两个国家，中国、美国都会迎来新的一届的领导者，请两位美国的委员，从你们的角度，对接下来的领导者，有什么样的建议关于他的外交政策。对于柳传志、魏家福两位你们对于谁当美国下一届的领导者，你们对他们有什么样的建议？

　　莫里斯·格林伯格：对于中国的领导层我们的建议，对于国际政策来讲，中国肯定会有一些变化。确实有很多的国有企业效率比较低下，这个问题可能会解决。对于中小企业来讲，要做的工作很多。上百万的中小企业，如果要促进消费的话，要促进他们获得资金的融资，让他们可以促进消费。现在很多组织进行筹资，他们缺乏资金的支持，所以小的企业他们需要增长。所以他们必须要从一些企业借贷，利率非常高。这种借贷方式比较低效的，所以这种问题应该要解决。在未来领导人上台以后，这方面肯定有变化的，对中国来讲不会那么急剧，但是是循序渐进的。

　　对于美国来讲，有一点非常清楚。我们选举结束以后，会尊重与中国的关系的。这点必须要发生的，有两种选择，一个和中国打贸易战，一个和中国建立贸易协议，要坐下一起，探讨建立自由贸易的协定，肯定会花很多时间进行。通过探讨进行相关的问题的解决，没有办法解决的问题，搁置在一边。对于中国来讲，这个协定可能会花很长的时间，如果两个国家没有这个协定的话，没有意义的。这点变化非常重要，中国美国都要进行调整。迟早有一天，我们肯定会在严肃的基础上探讨双边自由贸易协定的签署，谢谢。

　　艾文·雅各布：我们希望不管哪个上台当总统，肯定会持续我们在过去几年当中的政策，希望能够改进与中国的贸易条件，促进双边贸易。在这个过程当中有很多的难点。也提出了一些问题。一部分原因是因为美国的失业率超出正常的情况。尤其要比2008年金融危机的时候更糟糕。不管怎么说，中美之间关系改进的进程是会继续下去的。也可以缓解两国之间关系的紧张。这个过程肯定有难点，来打造公平的环境，能够使国国受益，当然这个过程有困难的。中国的政治体系，尤其企业的角度来讲，已经有所改进。但是知识产权方面需要进一步的改进，尤其高科技领域来讲，我们对于新技术方面的想法，新的技术方面的想法，我们希望中国能够有一些研发资金的投入，保护相应的知识产权。

　　另外一点，我们知道很多人在清华大学培训，现在有越来越多中国本土的知识产权了，中国的知识产权增加，，中国也希望在全球对中国的知识产权的保护，会和美国期望是一样的。这个过程会有波动，不管怎么说，进程还是会改进的大趋势。选举的时候，对中美关系有不同的声音，迟早会回稳，中美关系还是像在以前一样，还是积极、正面的，谢谢。

　　柳传志：美国的两位总统候选人辩论的时候，一直把中国作为集中话题，我真的感到无尚的荣幸。二次大战战胜的时候，中国是战胜国，签字的时候却没人理我们，现在我们是绝对被重视。我们和美国的企业家至今配合都很好，一个重要的原因是双赢。我当初和美国公司做代理的时候到今天一直是这样的，所以双赢是企业家的概念，我希望不管谁当总统，制定总方针的时候，想到我们都生活在一个地球上，最好以双赢为基础，最好是两个人在不同的跑道上努力奔跑，不要像拳击一样，把对方打倒，因为你打倒对方的时候，自己也是受伤的。

　　魏家福：清华大学真牛，把当今世界三大经济体的企业代表坐到这个台上，探讨三个最大今年有可能领导人换届以后怎么办。我认为首先谈美国两大候选人，一个是奥巴马，现任总统，一个是竞选总统罗姆尼。谁来当总统？美国人民的选择，我们不反对。但是有一个愿望，谁当总统都要重视中国这块市场。都应该和中国保持密切的经济、政治、外交的联系，实现共赢。我在美国经营14年了，我对美国很了解。这两个人的外交政策轮流的炮轰中国，上台以后，仇恨中国怎么办？美国的选举政治是为了得到选票。争取当总统实现他的主张，谁当总统一定不会忘掉和中国好好关系，如果他忘掉，美国人民也会放弃他。中间这位先生也面临着换届。我是中日友好21世纪委员会的委员，我每年都到日本开会，每次话题都是那个小岛。

　　一位宇航员跟我说，他在太空飞船上看地球，根本没有看到什么小岛。为什么我们要紧盯着那个看不见的小岛，却不把看得见的中国的大市场，日本的技术和资金融合在一起，给两国互惠互利？我希望日本的下一届政府一定要扭转这个局面，尊重一衣带水的友好联邦，长期友好下去，对于日本本身有好处，对于中国也有好处。

　　杨斌：最后请五位卓越的领导者前辈给我们今天的各位清华的学生们提一条建议，如果他们想成为未来全球领导者，必须要做的事情是什么？

　　莫里斯·格林伯格：我想要选一点，可能是很难。如果真的要选的话，你要选择的这个行业和公司应该是有兴趣的。持续不断坚持下去，努力工作，不要从一个地方跳到另外一个地方。一定坚持下去，你一定会取得成功。

　　艾文·雅各布：我的建议大家做好准备应对变化，因为我们世界变化是非常快速的。要有良好的教育，也要做好准备，随着事情的变化，有新的机遇。一定要乐观、积极向上，会找到很多令人兴奋的事情，使得你在未来能够取得成功。

　　出井伸之：我的建议是，不应该生活在过去，不应该沉沦在历史。我们要更加关注未来，我们要制定出未来的愿景。一定是前瞻性的愿景，所以你一定要有对过去的总结，还要有向未来的展望，两者的结合，90%的管理者经常对过去进行总结，谈到我们做了多少量等等。最重要是前瞻性的向前展望是特别重要的。

　　柳传志：追求尽量高远，脚下的路每一步都要踩实。

　　魏家福：学习好了，你知道努力奋斗，中国有了你们，走向世界就会越来越强大。

　　杨斌：非常感谢五位嘉宾对在座清华同学非常精炼的建议。