他们曾经势同水火，在业界掀起一场场令人咋舌的隔空骂战，是什么让他们重新携手，共同进退？他们曾经惺惺相惜，不吝分享权力，引贤入室，是什么让他们心生隔阂，撕破脸皮？当公司创始人遇上风险投资人，到底是人性与契约的对垒，还是机会与风险的碰撞？当民族企业遭遇外来资本，什么才是融合的关键？敬请关注新浪财经重磅推出的《雷士三巨头再聚首》，详解雷士风波始末。

　　主持人：最后我想三位应该都认可雷士照明本身这件事情的风波，包括现在的和解，对整个中国企业尤其是民企有非常强烈的标杆作用，它也是一个典型的事件，中间折射出很多复杂的内部关系，首先是大家都在讨论的创始人和投资者之间的关系。吴总，经历这个事情之后，您怎样认识创始人，尤其是民营企业创始人跟投资人之间到底是什么样的关系？

　　吴长江：我们创始人我一直把企业当成自己的孩子，可能这种情感，这种因素在经营、管理过程中，都会有这样一个感觉，这个企业是自己的，或者什么事情都是我说了算。创始人大多数有这样的想法。既然你引进了新的投资者，特别是上市了，这个企业就不是你一个人的，是大家的，是一个公众公司，是一个社会的公司。特别是更大了之后。有些你做事情肯定不能说都只是考虑有些个人的因素，会考虑更多人的因素以及其他股东的因素，包括上市公司的规则问题，都应该考虑。这点不是我就是那种很典型的，其实我过去为什么出现这种局面，也是跟我过去我的一些观点有关，我曾经在很多场合讲过我的观点，我说我一直反对一个股东一股独大，如果一个老板，一个股东他有绝对控制这家公司的权利有这种想法，我觉得是对企业不负责任，这是我过去说过的。特别是一个企业从小到大，特别做成成功之后，可能都是鲜花，都是赞誉，久而久之，他一定太过于自信或者刚愎自用，如果还像过去拍脑袋做决策，风险会很大的。我原来包括我在创业初期，我就是这样一个理念，我希望公司经营管理是这样一个局面，至少像自约也好，多听其他股东的意见，我一直是这样想的。

　　也正因为这样，到今天我们雷士公司的股份实际是很散的，包括风波出现之后，很多人见到我之后，也说，甚至是埋怨我，甚至是骂我，都说我是自找的，当初你不这样做，你不会这样。直到今天，我还是坚持这个观点，我觉得要把公司做大，变成百年老店，做成世界知名企业，受人尊重的企业，必须要把你的小家子的气要打掉，你要敞开胸怀，你要接受不同的声音，你要主动地迎接挑战和迎接约束，一些规矩，这是我的想法。

　　我们这个风波，最主要是在理念，一些观点上，有些我们是一致的，就是可能有一个快慢，一个节奏的问题。作为阎焱，他是很好的投资人，对创业者的要求比较严，而且希望改进的速度比较快，这是我们过去的分歧。通过这个事情，我认为我们雷士是交了学费，我也希望能够把这件事情变成一个公益的事情，能够对所有的其他企业，包括未来的创业者要引进投资者，给他们一个借鉴。在这件事情上，如何处理好这些关系。大家能够目标一致，利益一致，大家能够心平气和地处理解决，而不是采取过急的形式，这是双赢，多赢的局面。如果采用过急的形式，没有一家是赢家，都是输家。

　　主持人：这可能是中国民营企业成长道路上必修课，必然要经历的阶段，总结一下您的观点，很多人尤其是中国民营企业家会想雷士照明从吴长江身上吸取什么样的教训，可能有的人觉得我吸取的教训你还是要有绝对的控制权，如果吴长江有绝对控制权，就没这些风波，他说了就算了。另外一种吸取的教训，即便经历了这些风波，还是要朝着做大做强去走，不能坚持一股独大，要把我的公司变成我们的公司，你是这两个哪个观点？

　　吴长江：还是第二个，我到现在还是第二个。尽管有人跟我说你怎么不学某某，决策权可能一票两票，我是这样的心态，你看我跟阎焱，我们的股份差不多，为什么我的权力要多于他，我觉得不公平，我客观地讲，我一直是这样的观点，他是公司的股东，我们应该权力是同等的，我一直这样认为的。

　　主持人：阎总，是不是像吴总这样想的民营企业家还是少数？

　　阎焱：应该说是少数。这个问题是带有普世性的。中国民营企业走上世界五百强，很少，寥若晨星，目前大概只有联想一家，联想也是最近才刚刚民营化的，以前也不是民营化的。这个问题关于投资人和创业者的问题，我个人觉得投资人和创业者对问题产生不同的看法，有不同的意见，其实蛮正常的。相反如果创业者和投资人意见永远都一致的话，这一定不正常的。因为他们的地位，他们看问题的角度决定他们看问题不可能完全一样。从一个企业发展过程中，最主要的就是创业者和投资人要做到求同存异，在大的战略方针方面要做到一致。

　　雷士的这次，我们有一个共同的教训，刚才老吴也谈了，对我自己来讲，一个比较重大的挑战对民营企业家来讲，企业大到一定程度以后，过去家族式的管理，过去个人式的管理要逐渐过渡到制度性管理。作为一个投资人来讲，我们的挑战，包括创业者也在一块，在制度性的管理过程中，这种灵活性要有多大，这些灵活性表现在哪些地方，哪些问题上。毕竟中国是一个从过去30年的改革逐步民营企业发展起来的，你要说一下子完全做到按照西方的或者市场化的管理，可能有困难。

　　最主要的是有两点，我们当事人，股东，一定要明白，第一个你的方向朝什么方向走。刚才老吴讲得非常好，一个是要按照市场的规则去走，按照制度化的方向去走。另一个选择是，一开始就明了我一定要保持对公司的绝对控股，这也是一种办法。就像香港长江至今还是家族控股的，这样的选择是有，但这样做第一要事先说明白，第二你要有财务的实力，因为资本市场上别人有权力不选择买你的股票。

　　第二个比较重要的是事先的沟通交流。我们毕竟是投资人和创业者，看问题的方法，坐的位置不一样，有些时候表面看，大家差不多，但实质上，心里面的理解是不一样的。有疙瘩的东西一定要事先交流，这一点也是我们这次风波过了以后，我们冷静下来，大家坐在一起反思后的共同认识。

　　主持人：这件事情，不光是在雷士内部，在吴总跟阎总之间引起讨论。其实在整个广泛的传播过程中，也引起了很多其他人的讨论，比如创业者刘强东。再往前看，有很多创业者在公司上市之后，都对投资人表示过不满，有很多双方之间的矛盾。阎总，您觉得这个矛盾产生的根源到底是什么？

　　阎焱：在我看来，最主要的问题可能是两个，一个是交流不够，第二个心中有怨气。第二点还是对契约精神的尊重。当企业还很小的时候，你那个时候需要钱，你接受这样的商业条款，不能过了几年以后，长大了以后，觉得当年我卖得太便宜了。一个国家，一个经济，商业上能够允许这种观念存在，而且大行其道的话，对整个国家经济来讲，一定是一个灾难。如果商业上没有契约精神的话，这个国家未来是很可怕的。

　　主持人：您谈到契约精神，很多人在讨论企业的管理模式的时候，也在讲到可能契约精神代表的是西方式的制度化的管理模式，在中国的市场上，可能有另外一种模式，就是东方式的，有更多的人情因素在里面，人情式的管理。

　　阎焱：我根本不认为有西方式和东方式的差别，就像世界上所有人有基本的道德观念，你从小长大，爸妈一定教你不能杀人，不能偷东西。不能说美国人的教育是这样，而中国人是教你把朋友的东西拿过来归你自己，不是这样的。普世的价值观念一定是一样的。

　　主持人：吴总你对这个问题怎么看的？

　　吴长江：我觉得我们之间互相指责这件事，首先是一个不理智的举动。是有了分歧和矛盾之后，说难听点，我这个人比较直率，采用骂街的方式来指责对方。例如管理方式，过去大家都不是很在意的东西，是因为矛盾才暴露出来的。过去我们在企业管理方面目的都是一致，就是把雷士做好。只有把雷士做好，才能给我们带来更大的利益。什么契约精神，我认为，我敢这样说，我们这几个人都是非常尊重契约精神的。我身边的人，我周围的人，为什么认同我？因为我在所有朋友里口碑还不错。我跟你承诺了，哪怕没有白纸黑字，我都要兑现的，我们几个都是很遵守契约精神的。

　　我们矛盾的焦点在哪里？朱海曾经跟我提过这个事，我觉得很对，作为创业者，我们有冲劲，有激情，我们看到的都是机会。作为投资人，他们从财务角度看问题，从其他方面，大环境上讲，他们看到的是风险。所以我们在做决策上，就出现了一些分歧。客观说，任何一个人，你做决策，被否定了，或者被制约了，心里都不舒服。是不是这样？

　　阎焱：这是实话。

　　吴长江：特别是一个成功人之后，被否决了之后，心里特难受，不舒服。是这样才产生矛盾，这是我总结。我从来没有扯过，说当时投资我便宜了，没找他扯皮，这是愿打愿挨的事，我是遵守契约精神。后来矛盾产生了之后，把陈年老帐翻过来，互相指责，但是我们矛盾的根源是在于我刚才说的这个因素。我认为很多企业都会存在这样的问题，特别是这个企业做成功了之后，他从一个小厂，小企业，做到行业内老大，他也算成功人士，被否决了心里肯定不舒服。

　　阎焱：老吴说这个是大实话，而且具有普世性，大部分民营企业家做到这，都是成功者，都是当年小圈子里做成功才会这样。这里有一个东西，作为创业者和投资人，在很多问题上产生不同看法是非常正常的事情，比如说做一个投资人来讲，不仅要看到机会，同时看到风险，这是我们职业的要求。可能创业者老吴讲得更多冒险精神更强一些，要不然他不会到今天，这个事并不是坏事。你比如雷士，雷士上市前做了三次重大的社会兼并，我们收购了浙江中国最大做节能灯的三友，我们收购了上海的爱卡德，还收购了一家英国的公司。在这些收购问题上，我们都是最坚定的支持者，而且是领先参与的人，当然在具体问题看法上，我们可能有不同的看法，这完全是有可能的。这就要求我们当事人在出现这种情况的时候，多一些事先的沟通。

　　主持人：最后问朱总的意见，人家说当局者迷旁观者清，你作为旁观者，你有什么看法？

　　朱海：他们刚才讲到的都讲到了，我只是把他们的话稍微总结一下，第一个我们需要更多的沟通，很多时候，我们看到一个事情是不同的侧面，把各个方面的意见结合起来的话，可能做得决策科学性更高一点。

　　第二个，刚才吴总自己讲到的一个创业者如果当他有第二第三个股东的时候，变成公众公司的时候，一定要从思想上迈过一个关键槛，从我的变成我们的，我的公司变成我们的公司，我的决定变成我们的决定，我的人变成我们的人。吴总刚才自己这样讲，讲得挺好。

　　如果还有第三点，在任何合作中间，要么是多赢要么就是多输，每个方面在考虑自己说话以及考虑自己在做决定的时候，要考虑给对方带来什么。因为大家只有多赢或者多输。

　　主持人：总结真好，我们给朱总鼓鼓掌。今天讲了这么多，这件事情这么引人关注，当中还有许许多多的问题，也许我们还没有照顾到，没有展开深入的讨论。但是我相信今天三位能够共同坐在我们现场，这个行为本身，就已经解答了很多问题。最后我们三位握个手，留影做个见证和纪念吧。谢谢三位！