他们曾经势同水火，在业界掀起一场场令人咋舌的隔空骂战，是什么让他们重新携手，共同进退？他们曾经惺惺相惜，不吝分享权力，引贤入室，是什么让他们心生隔阂，撕破脸皮？当公司创始人遇上风险投资人，到底是人性与契约的对垒，还是机会与风险的碰撞？当民族企业遭遇外来资本，什么才是融合的关键？敬请关注新浪财经重磅推出的《雷士三巨头再聚首》，详解雷士风波始末。

　　主持人：在雷士的体系当中，经销商和供应商到底是一个什么样的角色？在曾经的分歧当中，他们其实发挥了很大的作用。

　　吴长江：这一点可能跟我创立雷士的时候提出的一些理念，包括文化，有很大的关系。我一直跟经销商也好，跟员工也好，包括供应商也好，传播这样的理念，我说我们大雷士是一家人，雷士是我们大家的。尽管他们可能不是雷士的股东，也没雷士的股权，但是我倡导我们雷士是一家人，雷士是大家的。所以，让他们参与，是让他们更加关注雷士、支持雷士，让他们觉得他们的命运跟雷士是绑在一起，是一条船上的，跟雷士是同进退。

　　主持人：所以他们给当时的董事会，在您回归之前施加了一些压力，现在您重新回归之后，怎么样安抚他们？

　　吴长江：首先这样说，今天这个局面是所有关心雷士、支持雷士的人都愿意看到的，包括员工也好，经销商也好，供销商也好，他们认为这是一个很好的结局，他们都很高兴，当他们知道这个消息的时候真的有些都感动、都掉泪。那天在一起，我们开完会，他们要喝酒，都谈出心里话，非常愿意看到这个局面，也是很在意这个局面，不存在我们去安抚、怎么去解释，不存在。

　　阎焱：我稍微插一句，是觉得其实雷士一个非常强的竞争力就在于我们和分销商的关系，我们建成了一个利益共同体，我们在全国有36个运营中心，这些运营中心，我们跟他们的关系非常紧密。经过这段时间，应该说包括运营商这些年下来，对我们运营中间的一些问题，全都反映出来，把过去大家放在肚子里面有些怨气的东西都有机会说出来，大家更加透明了。对企业未来的发展也就更加有利。

　　主持人：您刚才说有些问题可能以前没有暴露出来，大家沟通以后反映出来了。都是一些什么问题？

　　阎焱：比如过去历史发展过程中，分销商中间有些省份做得好，有些省份做得差，我们可能给他的条件就不一样，这很正常，因为毕竟从一个这么小的公司一步一步走起来。到现在我们已经是一个香港上市公司，因此我们对分销商的合作商更需要透明和制度化。一旦透明、制度化以后大家都Happy，都快乐。

　　主持人：我之前看资料的时候也读了一些媒体的报道，其中有一条，有这样一个分析，其实在雷士，大的经销商控制着雷士几乎所有的渠道，对于大的经销商的过度依赖曾经是施耐德包括阎总想去改变的，是这样吗？

　　阎焱：我想应该不是这样的，吴总先说。

　　吴长江：这一点是很多人看不明白雷士的模式。

　　主持人：您跟我们讲一讲。

　　吴长江：我坦率讲我不是对他们过度依赖。我这个模式实际上是一种创新，在05年的时候创新，当时创新其实两个创始股东也是反对的，认为这样做会过度依赖这些老板们，让他们一步一步做大。我是这样看，其实当企业做大的时候，你的经营、管理，特别管理和服务要跟上，那就必须要下沉，下沉面临着两个选择，要么你在当地建分公司，要么找总代理，把整个管理委托给他。做分公司有分公司的好处，也有不好的，最大的不好，建分公司，公司投资这么多进去，而且这些地方山高皇帝远，派一个经理人到当地做老总，有可能在当地人生地不熟，没有社会资源，没有人脉资源，说得再难听一点，中国很多职业经理人不敬业，跑到很远的地方做事情是拿着公司的资源、平台做自己的事情。这种情况下我做改进，为什么不找当地的经销商做我分公司的负责人？实际上是一个双重身份。

　　他们尽管现在是没有股权的分公司，但是他行使分公司的职能，我授予他一个权力，把当地的管理、经营市场，开发这个市场的权力授予他们。他做得好我给他激励，他做得不好我可以处罚他，甚至换掉他，就像公司的高管一样，公司是不是过度依赖高管呢？如果一个高管做得不好我把他撤换了，这个公司就瘫痪了吗？不会的。

　　主持人：但是当时在这个事件的纷争过程当中，其实曾经出现过经销商说十天之内要推出新的品牌。阎总，当时您看到他们的这个反应，您会不会担心其实经销商的能力太大？他们甚至有另起炉灶的能力？

　　阎焱：我一点儿也不担心，如果他要有能力另起炉灶早就另起了。

　　主持人：吴总，您的态度呢？

　　吴长江：这一块客观来说，都是当时的一些气话，说难听、说白一点是当时的一种示威。谁都不愿意做这个事情，他们也不愿意做，我们也不希望他做，我们也不让他做这个事情。

　　主持人：朱总您要补充什么？

　　朱海：首先我解读是他们给董事会以及管理层释放一个信息，希望我们尽快恢复正常运营，因为他们要做生意，这是我的理解。谈到网络我想补充一点，我们施耐德投资这个企业是一年以前的事情，但是我们对这个市场，这个网络、这个模式的了解我们做了两年半的分析。雷士是我们很多选择中间选择出来的一个，我们看中雷士，投资这个企业，除了这个企业本身的管理层，包括吴总本身的经营方面以外，很重要的一个原因就是它非常有特色的管理网络。虽然是给了各地分销商独家代理的权力，但这是一个双向的承诺，使得这些人也愿意承诺，也愿意担当，也愿意投入。由于有这样一个关系，才使得雷士有今天的发展，这也是我为什么愿意几乎以市场最高的价格的时候买了这个企业的原因，我们看好的是这个模式会带来的未来。有人说我要把这个模式毁掉，真的不知道这些人是怎么想的。

　　主持人：所以其实对于经销商跟供应商的角色和作用，无论是赛富还是施耐德都是很认可的对吗？对于之前的这个模式。

　　阎焱：我们不仅认可，我们还有进一步的计划。我们也跟一些经销商聊过这个事情，我们当时在上市的时候谈过这些事情，对于渠道的打造，直接与雷士的品牌有非常大的关系。分销商其实蛮简单，如果能在你这儿赚了钱一定会跟你做的，如果你本身变得又大，跟其它人做的话，利润没你这儿好，他干吗要改变？不会改变。

　　主持人：吴总，您刚才也说到之前跟两个创始合伙人的关系和跟经销商的关系，其实媒体也有写那一段的故事，最后因为所有供应商和经销商都跟你紧密团结在一起，最终使您当时那两个创始合伙人离开了公司。为什么您跟供应商经销商都有这么紧密的关系，把你们结合在一起的是什么？

　　吴长江：客观来说就是我倡导的这种理念或者文化，他们非常接受。过去做生意这些商人之间，大家都认为商人是奸商，商人之间互相有竞争。我一直倡导大家是竞合，包括我的经销商，倡导他们就像一家人的文化。比如北京做得好，比如四川做得不好，我会让四川的人带着队到北京来学习、来参观，北京要帮他、指导他。我现在做到今天，我可以说你拿着雷士的名片到全国任何一个地方找做雷士的人，他拿你当亲人、家人。这个文化是其它企业做不到的，这也是我引以自豪、骄傲的。有些经销商就这样讲，原来他在当地很牛，做得很大，在当地影响很大，但是到了其它地方什么都不是，没有亲戚，没有朋友，没有人接待他，现在他们到任何地方去都是好酒、好菜招待他们，就像一家人。

　　主持人：除了这个文化之外，有没有利益的关系在里面？

　　吴长江：最大的利益就是把雷士做好，雷士做好赚钱，大家赚钱，外面的人说什么捆绑，也算是，我把所有人放在一条大船上，要走得更好，必须共同努力，共同划，如果你想下船，OK，管不着你了，那是你自己愿意下船，不是什么捆绑，是大家共同利益的诉求，只有一荣俱荣，一损俱损。