新浪财经：刚才我们谈到很多在研发方面的问题，我想问一下玉柴每年在研发方面投入人力财力大概是多少？然后在国内外同行业里面是一个怎样的水平？

　　晏平：这么说吧，我们每年的研发在发动机领域里面，每年是保持在3%左右，基本在行业的中上水平。刚才讲到因为我们的产品特别多，你光做一个产品，他配的工程师、研发人员，就配一套人马，我如果说我是十套产品，我必须准备十套。

　　不光是这样，我卖到市场去，我的服务技术人员，我还有很多服务工程师啊。他一套人马也不行，你要配十套。所以我这个成本相对来说，就投的比较大。包括在其他的子公司里面整个研发，我们一年的话应该说在十几个亿，从目前来看，实际上还是不够的。不过我们在“十二五”里面，刚才讲到一个是产品研发里面，我们要投入大量的钱，刚才你也看到，人才建设方面准备要投很多钱。

　　比如刚才说我要盖房子，还要引进来博士，博士来这里一般是提供一套装修好的150平方米。还有他们的工资成本，还有一个很重要的，每年送他们出去培训。我从每年开始，我决定整个集团每年选派100名的工程技术人员，到海外进行短期的轮训、培训。每年100名，现在正在做方案，这个预算的话可能要几千万。所以这整个的过程中，可能在未来“十二五”里面，我们在研发的投入还要大大的高于“十一五”。

　　你比如说我现在在南宁建立我的研发工程研究总院总部，盖了非常漂亮的，将来有比较前瞻性的实验室，整个研发的流程，新的研发体系，南京工程院。现在已经差不多盖完了，马上要进行装修。所以“十二五”里面，我们整个在决策里面对研发的投入，我有句话告诉预算部门，别的部门我对成本控制非常严的，研发你只要提出项目，你多少我给多少。你只要提的出来。我对研发这块，实际上是不关门的。我这两年在整个集团里面，成本控制是非常严的。唯独对研发有个口儿，我对工程研究院这帮专家说，我口袋帮你撕开。但是有一条，你必须知道我要做什么，经过评审，我们需要解决的，我从来不关。

　　这点来说，我说的更直白一点，我今年如果挣十个亿，我愿意拿出2个亿，我明年挣15个亿，我可能愿意拿三到四个亿，多拿出来。就是股东不一定非要分那么多，没有非常强大的研发体系，没有一如既往坚定不移的对研发的投入，这个投入不光是金钱，我觉得很多是软件的投入。这个企业就没有生命力。

　　我一开始跟你讲到，现在竞争真的不是国内竞争，我必须和国际竞争了。我的产品现在海外全方面进来了，我要拦住他们，靠什么？靠我的产品，我的产品靠什么，就靠我整个的研发团队给我提供非常好的产品。所以有句话就说，我们这一年十多个亿，实际上我觉得还不够，“十二五”里面可能还要采取一些超常规。

　　超常规一个是后续的培训要跟的上，很多大学毕业生，博士，硕士来以后，他三年五年后，他对自己的职业生涯的培训看的很重，而且我们觉得是应该的。为什么？原来大学学到的基础知识，他到了这个单位以后，做专项以后，比如说做燃烧啊，做机械开发啦，他需要专门的再指导。这个对人才建设是非常重要一个环节，他觉得你这个企业对我们的知识非常重视。

　　还有你刚才讲到的，我要新进五六千名大学生，多增加五六千名的研发人员，他的后续的保障，这个任重而道远。这块儿的投入可能是相当巨大的，但是玉柴完全有这个实力。特别是我作为董事长，我有这种认识，这个认识是很重要的，你首先觉得他值得投入才能投啊。很多企业家、主要领导什么的，这块儿就不舍得。反正我告诫我们团队，我说我在玉柴里面，对研发的投入一定要放在最重要的位置，他只要能够提出项目来，经过评审。我说这个预算，我基本上不关门。其它预算是很严格的。我的预算叫刚性预算，当年编制的预算是不能调的。只有对研发，他是滚动的，你只要提出项目来。

　　新浪财经：刚才你就说出了研发方面，其它方面的成本控制是很严格的，有没有一些具体的措施，说要怎么样去控制成本？

　　晏平：比如说几点啊，一个是我们在制造业的成本，有这样的成本，原来做这台发动机，比如说要一万块钱，那我通过优化流程，我通过试验的手段，我现在每年光玉柴试验用的油要五千万，什么概念呢？就是作完以后，我要进行热机，试机，要烧掉五千万的汽油啊！那么我就改进工艺，新材料的应用，我整个一致性的性能好了以后，我就不能试验那么长时间了，原来是45分钟，半个小时，15分钟啊，这是一个。

　　第二改变设计，这款发动机一些性能我要改变他，我对他的重量要改变他，材料我要新型材料取代它。这个我又可以降低成本了。我再给你说一个直白的，我现在做的缸体和缸盖铸造是目前在机械行业领域，是做的最难的，我们叫精铸。行业内的铸造废品率的水平在4%左右，是什么概念呢？一万吨有4%是废品的，玉柴的精铸水平在1%以内。我这一块一年就能省两个亿的成本。

　　还有什么成本呢？你比如说  我通过上下游的供应商一起联合开发。就是开发起来不要自己搞自己的，我要做零部件，把零部件厂家一起找来，这就要一起联合开发，避免重复的修改，这个也是降成本啊。

　　在有就是管理水平了。你比如说对我们管理成本啊，差旅费啊，对我们内部的用水用电啊，还有一块最重要的，对生产岗位的优化。我到玉柴来一直推行一个，就是非生产人员的定员的压缩比，就是一个车间，这个厂子有1000人，在一线上可能只有700人，300人是非成本，管理人员啊，统计员等等。我要降低这个，但是降低这个比的话，就要精简他的人员，要缩减人员。

　　这里面要两方面的动力，上面还要让他有动力，那怎么办？我改变一下薪酬办法，我对他们这个，不是按照定员给他的工资，我是按照产量和质量来评估。你用1000个人可能清算2个亿的工资，你用500个人也是清算2个亿的工资，他们有他的内动力，光靠上面人力资源部来考核，说真心话，还真是掌握不准确。怎么办呢？你产一台我给你一块钱，那么你今年产了五千万台，那你就五千万台的工资。那用多少人是你的事儿，你是不是养那么多非生产定员。我现在管到什么程度呢，就是一线的生产工人的清算系数，我给锁定。也就是说，你把这个工人锁定以后，那你非生产这块，你用的越少，这帮人工资越高，等等这些一系列的手段。那么就是怎么样来降低这个成本。我们内部管理来说，我们现在整个流程，用电脑的平台，我们用的都非常好。靠这种工具，现在我们有句话，一天没有电脑，我们整个玉柴工厂是停工的，是不能运作的，我的物料、我的财务、我的管理、我的流程、我的配件，全部靠ERP AP来支撑啊。没有这套系统我是无法支撑的。我们在这种应用工具的时候，现在已经习惯了。所以有时候我出差，带着电脑，基本上我就全部办妥了。我家里所有数据，我电脑上都可以看得见。

　　所以这个成本的控制来说，刚才讲了很多，工资、流程、材料、管理，包括人工。比如我再举个例子，玉柴所有高管没有汽车，不配车的。整个玉柴几万人，只有我晏平一个人有专车，有专职司机。总经理，他们的总裁都自己开车。每年我把费用给到他们，就是要他有交通费补贴。他要是动用这个单位的车，一公里两块，非常非常严格。包括总经理在内。也就是我们玉柴的车该是非常成功的。整个集团就我本人有专职司机，有专车。其它人你要用车就得扣钱，所以他们一定要自己买车。我有几十台好车干什么用呢？只用于接待。包括接你们来。接你们来是怎么回事，谁接就费用进这个部门的，费用是全部打到这个部门里面去。  所以刚才讲到这个成本控制也看出一个什么，看出一个企业的管理水平。

　　玉柴在玉林能把产品做到这个水平，能做到行业的龙头，不光是研发，其它各方面都是不错的。企业文化、管理水平、管理手段、生产工艺、装备水平等等，一定是在行业里面也是很好的。他绝对不是单方面的。你不能说你管理这帮专家很好，生产管理不好。那不是这样的。

　　比如说还有一条，我跟我们供应商，我有五百多家供应商，光发动机，还不算工程机械的。这都很关键，我肯定要把我的供应和我的竞争对手，我一定要建立我的关系要好于他们。我说的关系好什么意思，当我们出现困难的时候，这些供应商第一个是会站在我这边来。当我们发展好的时候，一定要我的供应商是同步赚钱的。

　　我跟我的供应商是平等的，并不是因为我的企业比他大，他给我配套，我就有强势一面，我们从来不做这个事情。每年供应商大会，我都去讲话，我讲话中心一个是介绍玉柴的文化，讲玉柴的战略。最重要讲的是玉柴和供应商的平等公平的这种公正的关系。这是我开的行业的先河。一般是我给主席长，主席长是强势，别人给我供货，我是强势，就是谁是下游谁强势。我就要扭转这种局面。而且我们自己也处理了一些人，对供应商的不公平，态度不好，卡了，要东西了，我们也处理一大批。 而且我在大会上敢跟供应商说，你们有任何事儿可以跟我举报，我只要发现，我绝对手下不留情。就是要建立一种良好的企业文化。人家有一句话就是，说晏总跟你做供应商，安全系数特别大，心情特别舒畅。

　　我有时候告诫我自己，毕竟我是读过书的。中国的历史我还是有一定研究的。要别人尊重你，最重要的是你先尊重别人。我要求别人做到的事儿，我先做到。这是最基本的。我们中国人那是两面性的。在单位可以恭维你，转身回来就骂你。中国人就是两面性的。你也希望人家背后也是真正发自内心尊重你的。你首先自己要做到。

　　我有时候跟我的管理团队来说，你要做的什么？只要几个字。公正，就要做事公正一点，公平一点。就是说我对你好没有关系，但是我不能宠着你，我可能对你更严格一点。公正公平。第二就是大家要见到平等这种东西。就是我没有要求你天天去恭维我，我也不用你天天到我家去拍我马屁。但是在工作上建立非常好，非常严谨的各种关系。

　　比如我再举一个例子，咱们讲廉政。你是不是收人家供应商的钱？收人家的东西？你是不是经常叫人家请吃饭？你在单位里面你提拔干部，你敢？？所有人心里有杆秤。我们现在国内有个现象最悲哀在什么地方？为什么电视剧的说服力不强。因为电视上和媒体上说的是一面，背后又是一面。是吧？你们是做媒体的，电视剧里面所有的反映领导都是贪污犯，一个就是贪污，一个就是后面生活作风不好。你是什么人吧？他这个一教导出来，你知道有什么问题没有？连我孩子都说了，他说爸你别当官了。现在你说我们处理哪个官员，不管是部级还是国家级领导，一个是经济，一个就是生活作风。

　　现在这种给老百姓信用度不够，那我们的玉柴我们营造一个什么文化。我们玉柴的高管，特别是我本人的薪酬是很好很好。不是靠别人送礼来去支撑你自己一生的标准。你能不能把自己的精力放在工作上去。玉柴所有高管的中层干部奖金是我批的，我给你批一批奖金，人家拿奖金来给你送礼，我们有时候良心何在？我敢在大会上拍着胸膛这话，而且语重心长的说这句话，我说春节，我从来不让任何人去拜年。他们进不了我家，我家是没有密码是上不到我家来的。根本不让他们来，

　　第二我要看到拉拉扯扯什么的，我看到我告你。我真的是心里特别厌恶这种东西。我跟我们的高管说了，我说你的薪酬平台，在行业里面，我不敢说最好，肯定是很好得了。我有句话说，你已经不缺钱了，能不能把自己的精力放在工作上。所以我自己中国的文化，我老说他双重性。表面上和气，背后把你骂的一塌糊涂。我们不能做那事儿，玉柴也不能做这事儿。这点，真的就玉柴文化。玉柴没有什么拜年的，过年之前没有什么，该放假该回家回家。因为我是领导，他们想到我家，我全部退掉。我跟大家讲，谁到我家拜年，你试试看，你肯定倒霉。唉，讲完以后，人家是不是本来就不愿意去，但原来不去怕你不高兴。再我是北方人，我过年基本上都回北方了。

　　反过来，我回来，我每年给谁呢？给我的保安，给我的保洁。我一般每年春节给他们一个红包。几百元的。然后我给宾馆的不休息的，也给一个小红包。我上班了以后，我第一站，我只给一个部门拜年，研究院，每人给两百块钱红包，这是我固定的。我就传递一个细节，一个是对我们很基层的，春节不休息的，有时候给一百块，有时候给50块。在有就是给研发人员。

　　不是钱多钱少，就传递个信息，董事长知道你们辛苦，知道你们没休息，虽然说你们干的是清洁、保卫，你们在人格上是得到我的尊重，别的我不给他们拜年。研究院我过来以后，就是给你们这些专家，这帮工程知识分子。我就常年坚持这样做了。我跟他们讲许个愿吧。有时候我初八初九来上班，只要我上班第一天，我带着整个团队给他们拜年，给他们说句话，特别好。所以过完年后，他们老盼着我去。说董事长还没来啊？他们并不是为了要这个钱，大家非常亲切。