主持人：您刚才谈到其实家化在过去几十年内都是国有企业，当时您是否面临着一个理想很丰满现实很骨干的状况？因为当时家化体制的束缚让您无法大展拳脚来实现您的梦想，您能谈谈当家化还是国有企业的时候，面临着怎样经营上的困难或者发展上的瓶颈？

　　葛文耀：应该这样讲国有企业体制确实是有一些问题，但是家化这二十几年在国有企业体制当中活的还算可以，所以在改制以前我们的经济指标都可以超过大部分的外资企业和民营企业。

　　我们的净资产回报率可以达到20%以上，我们销售利润率也可以达到10%以上，我们的产品毛利率也是比较高的，我们人均销售要到300万，我们的现金流非常好，你看我们三季度报表，我们做几十亿的业务但是没有一份银行贷款，目前手里有9.4亿的现金。

　　这种情况下，应该说家化从一个传统的国有企业，应该说在改制以前就是一个完全市场化的公司。

　　主持人：但是我在之前报道里看到，说家化在没有改制之前是遇到了三个问题，一个是员工薪酬，再一个是人才流失，还有激励政策的问题。

　　葛文耀：家化在2007年搞了一次期权激励，家化一个是致力于员工真的是以人为本，希望员工都有好的生活，但是要有优越的工资才能有好的生活。经过这么多年发展，家化现在改制这个当口，员工的薪酬福利，特别是有期权这部分人，现在薪酬都是市场化的，不会比外资企业差。

　　但是现在改制以后对家化有什么好处呢？有三个好处。

　　因为国资委后来又收紧了国有企业薪酬期权激励的方案，他说你的期权收益超过工资30%需要上交，所以这等于是使得期权不能做了，这是国资委2008年的规定，这是第一个重新加在家化头上的国有体制。

　　第二个国有企业是上面国资委来管理的业务，是不是主业要由国资委来判定你发展什么，这个对家化来讲有点受不了。因为有些业务我们认为是相通的，包括时尚产品，当年我们给政府打报告也说时尚产业包括六个环节，科研、设计、制造、品牌运作、传播、终端，做化妆品跟做服装这六个环节是相通的，应该家化可以做，但是在国有体制下不能做。

　　第三个尽管看上去是股东关系了，实际上其实是行政关系比较多。现在平安摘牌，当然手续现在还没办完，平安进来以后就不一样了，他真正是我的股东，它的目标要求明确，就是家化业务做好、资产规模做大、盈利能力增强。

　　在这个要求下，我的股东会给我很多资源，无论在国际化方面，在资金方面，在业务方面都给家化很多资源，跟以前不一样。以前家化算是轻工业局的，后来轻工业局摇身一变变成轻工控股公司，好像是市场化了，后来家化又归大盛，后来又到国盛，我跟他们是讲资产关系，但是其实还是行政关系比较多。

　　所以改制以后家化是如虎添翼，因为家化本身就是市场化的，改制以后解决了三个问题。第一个是员工福利问题解决，第二个是投资业务发展问题可以解决，第三个就是控股股东会给家化一些资源。所以这三个方面可能对家化的发展更加有利。